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LATAM – Ripley transforma locales en pequeños centros de distribución para potenciar e-commerce

Fuente: La Republica
Ripley transforma locales en pequeños centros de distribución para potenciar e-commerce

Sábado, 22 de junio de 2019

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Plan piloto sumará siete tiendas en que se reduce el espacio de exhibición y venta directa, para así impulsar los productos comprados a distancia y que deben enviarse al cliente en un plazo de 90 minutos

Diario Financiero

Que los propios vendedores de una multitienda salgan a repartir productos, ya sea durante el trayecto de ida o de vuelta hacia sus casas. Esta es una de las ideas más llamativas que llegaron al Bootcamp Unicorn Challenge, organizado por Ripley, en alianza con la aceleradora Magical Startups.

La convocatoria –a la que se presentaron más de 100 ideas- busca encontrar nuevas soluciones para probar en pilotos reales de retail y la banca. Del total, 20 emprendimientos -muchos de ellos del ámbito de la logística y de la última milla- fueron seleccionados.

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“Creemos que ellos pueden probar sus conceptos en nuestras tiendas con nuestros clientes. Si funciona, bien por ellos y también por nosotros, porque enriquecemos la experiencia de compra a nuestros clientes”, destaca Francisco Irarrázaval, gerente general del área Retail de Ripley.

¿La compañía va a invertir en estas empresas?
Hay varias posibles asociaciones: desde ser un cliente más de estas empresas hasta ser socios a nivel de patrimonio. Aún no está definido, pero sí, en caso de haber una potencialidad de negocio que creamos sea a nivel de industria y más allá de nuestras murallas, está la posibilidad de buscar una asociación patrimonial.

¿Buscan tener su propio Cornershop?
Ya lo hacemos. Nosotros tenemos muchas tiendas desde donde salimos al domicilio del cliente. Ahora, para la operación de la última milla, ya sea a través de Motoboy, Rappi, Glovo o cualquiera, nos interesan empresas que operen para nosotros, no que sea una operación para el cliente como es Cornershop.Nos interesa que se compre en Ripley y no en una aplicación; nosotros despachamos el producto con un tercero y que esté en 90 minutos en la casa del comprador.
El ‘Cornershop interno’, si se quiere ver así, son nuestros vendedores de la tienda, quienes van, toman los productos, los empacan y se los entregan a una persona que va en una moto a dejarlos a una casa.

¿Hoy ya despachan con el compromiso de 90 minutos en la casa del comprador?
Lo estamos haciendo. Durante este mes se sumarán a este plan piloto seis tiendas más, además de Costanera Center, donde ya está funcionando. Próximamente este plan se expandirá a otras comunas y regiones.

¿La idea es ampliar esta fórmula a todos los locales?
Sí, a todos los locales Ripley.

¿Con eso consideran que ya tienen solucionado el tema de la última milla?
Yo creo que esa es la plataforma que podemos construir, porque es usar tu mercadería que está distribuida en las tiendas para llegar muy rápido al cliente. Nuestro foco tiene que ver con utilizar nuestra red de 75 tiendas en Chile y Perú, que nos permiten llegar en menos de 90 minutos al 80% de la población. Para eso hay que ser capaz de hacer de cada tienda un pequeño centro de distribución, un centro de despacho de mercadería, por lo menos.

¿Esto significa reducir el área de venta y exhibición?
Nuestra estrategia para atender la demanda del consumidor en el contexto del e-commerce tiene que ver con usar la tienda como un centro de despacho para poder atender las expectativas de que las cosas lleguen rápido. Entonces, la tienda tiene que transformarse a nivel de procesos y también a nivel de espacio, porque estos verdaderos hub de despacho claramente van creciendo. La tienda tiene una transformación física no de gran escala, por ahora, pero sí la tiene.

¿El canal internet ha hecho mucho más exigentes a los consumidores?
El consumidor hoy en día está buscando ya sea productos muy extraordinarios -donde en las categorías de electro competimos todos más o menos igual-, o está buscando productos en el mundo vestuario. Ahí hay que diferenciarse con la marca propia y eso es lo que estamos haciendo nosotros. Buscamos manejar eso como una propuesta única de nuestro sitio. Lo otro que busca el consumidor es el servicio: que le llegue bien y rápido a su casa.

Menos liquidaciones: ajustes de stock ante menores ventas
Un complejo inicio de año evidenciaron las principales multitiendas del país producto de un consumo interno débil, acentuado por la menor compra de turistas extranjeros, principalmente argentinos. Las empresas vivieron una temporada veraniega donde se quedaron muy pasados de stock, por lo que la opción fue realizar castigos entre enero y marzo. Esto se tradujo en muchas liquidaciones, lo que hizo bajar los márgenes.
A juicio de Francisco Irarrázaval, gerente general del área Retail de Ripley, esto comenzará a cambiar a partir de la segunda mitad del año.

“La mayoría de las tiendas por departamento en el país ya han ajustado un poco su volumen de compra a esta nueva realidad de consumo, por tanto, esperaría que esta tendencia empiece a ir desapareciendo hacia el segundo semestre de este año y de frentón el año siguiente”, sostuvo.

El ejecutivo destacó que el tema más relevante fue la velocidad en que los argentinos dejaron de venir a comprar a Chile. “Fue más rápido de lo que nos hubiera gustado y, además, hay una actividad económica más floja de la que a todos nos gustaría”, sostuvo.

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

Fuente: Mall y Retail

LOS PRINCIPALES CAMBIOS DE LA DISTRIBUCIÓN MODERNA EN COLOMBIA EN LOS ÚLTIMOS SEIS AÑOS

La distribución moderna en Colombia, está atravesando enormes cambios. El peso de los formatos, así como la participación de los principales actores varían año tras año. Esos cambios se traducen por modificaciones radicales, en la forma y en los lugares clásicos de compra de los colombianos. La participación en venta del Hard Discount paso de 1.4% en 2013 a 21.3% en 2017. El Cash en Carry paso en el mismo tiempo de 17.6% al 21.3% y en el mismo periodo el supermercado, perdió 17.5% de participación en las ventas de la distribución moderna.

Otro cambio importante que todavía no percibimos como un elemento constitutivo de la distribución moderna, es la compra por internet con sus respectivos actores nacionales e internacionales. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años, una participación del orden del 5%.

En esta publicación, iremos analizando las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales, intentaremos entender las razones tangibles del despegue tan fuerte en participación de las empresas de Hard Discount, explicaremos lo que permite imaginar un despegue muy fuerte del canal de venta a través de internet , y terminaremos nuestra presentación buscando en que el Cash & Carry todavía sigue respondiendo a la necesidad de un mercado con una alta tasa de informalidad.

•Los actores tradicionales con modelos que contestan parcialmente a las necesidades del nuevo consumidor:

El análisis honesto de la evolución de las ventas de los actores tradicionales, deja mucho que pensar sobre la capacidad de los modelos antiguos a seguir, contestando de forma monopolística a las necesidades del consumidor de hoy y de mañana.

Para entender lo que está pasando, el grupo de los 4 mosqueteros (Éxito, Olímpica, Cencosud, La 14) están globalmente perdiendo en capacidad de crecimiento. La venta de esos actores en el periodo 2013-2017 muestra un crecimiento global y no retratado de inflación del 12.3% pero si uno resta la inflación de los últimos 5 años es una regresión del (9.91%).

La única empresa de las 4, que logro crecer retratando el efecto de la inflación durante el periodo y de forma significativa fue Olímpica, que supo seguir consolidando sus números integrando actores locales y con un modelo comercial que depende menos del hipermercado.

Cuáles son las explicaciones de la perdida de afecto de los consumidores hacia los actores tradicionales:

•La llegada alrededor de las tiendas históricas de nuevos puntos de venta (Hard Discount , Club de precios , expansión de su competencia directa o su propio plan de aperturas) que tiene como consecuencia la reducción de venta a superficie comparable.

•La capacidad de los nuevos formatos de entregar un surtido reducido con un diferencial de precio al consumidor significativo, provoca una pérdida de clientes, que consideran esta nueva alternativa cada vez más atractiva

•El cambio en el comportamiento del consumidor, que empieza a considerar la posibilidad de comprar vía internet a precios competitivos.

• Las características propias del modelo económico del hipermercado o supermercado, no adaptado para penetrar zonas con escasez de población o con zona primaria muy pobre.

• El sistema de agresividad promocional del modelo tradicional, con diferencial de precio muy grande entre el precio permanente y el precio de oferta que hace que el cliente se vuelve muy desleal, dejando al Hard Discount y al Cash & Carry un espacio precio importante en el día a día.

¿Cuáles son las alternativas del formato tradicional para limitar la perdida de market share e intentar recuperar del terreno perdido?

Algunas estrategias pueden ayudar a ganar cuota de mercado, veamos algunas:

• Dar más importancia en la implantación a los 1.200 productos, comparables al Hard Discount y colocar una cartulina de precios comparados para explicar al cliente que no solamente uno ofrece panel de productos más amplios, sino también unos precios iguales de agresivos o inclusive más agresivos y así no dejar espacio a la competencia.

• Depurar el surtido de productos innecesarios, para a la vez enriquecerlo con productos importados o nacionales que se acercan más del precio de venta que provoca la compra (Price point click).

• Favorecer el desarrollo de los productos frescos, para destacar la evidencia del todo a bajo del mismo techo y de la economía de tiempo que uno genera al momento de la compra en el híper o supermercado.

• Destacar en la implantación las nuevas tendencias de mercado como la alimentación Bio, los productos light, los diferentes niveles de calidades cuando el volumen de venta de la familia lo justifica.

• Ser más atractivo en la política de precios permanentes para poder competir con los actores nuevos del mercado.

• Desarrollar soluciones serviciales como la entrega a domicilio, la venta por internet, etc.

El Hard Discount , con una participación de 15% es el formato con más crecimiento de la distribución moderna:

•Si todavía el formato de Hard Discount tiene dificultad para conseguir utilidades, el crecimiento en ingreso en los últimos cinco años fue bastante significativo. La cadena D1 parece ser el nuevo actor ineludible del formato con una venta en 2017 superior a los 3,1 billones de pesos colombianos. Uno puede imaginar que el año 2018 permita a la cadena no solamente acercarse a los 4 billones, pero sobretodo obtener utilidades lo que haría de este formato no solamente un éxito comercial sino también un éxito empresarial.

•Las tres empresas del formato (D1, Ara, Justo y Bueno) con números de referencias diferentes, con presentaciones propias a cada uno, lograron imponer su existencia y hacerse un hueco en el universo de la distribución moderna. La calidad de los precios, así como la cercanía de la oferta mercantil encontraron un nivel de aprobación por parte de los consumidores que va creciendo. El tamaño de las tiendas como el nivel de venta promedio realizado, aguantan la implantación de esas cadenas en pequeñas ciudades y en barrios de escasos recursos, que carecen de soluciones modernas de distribución. Uno estaría sorprendido por el nivel de venta logrado inclusive en los estratos altos.

• El control drástico del surtido con una sola presentación por necesidad tiene como consecuencia un volumen de compra alto por referencia. Este volumen explica por parte la capacidad de negociación de las cadenas. Un modelo comercial que favorece un nivel de rentabilidad en un porcentaje bajo por producto así como una buena capacidad de negociación fruto de un surtido controlado y reducido son los garantes de una buena penetración y frecuentación en las tiendas del formato Hard Discount.

La venta por internet con una participación todavía limitada sin embargo con un futuro muy prometedor:

• Si la participación de las ventas de productos alimenticios a través de internet es pequeña, menos del 0.1% de cuota de mercado, el futuro parece prometedor. En efecto, se prevé en algunos estudios números cerca del 5% en menos de 5 años en Colombia. No olvidar que países como Francia, Reino Unido ya superan 5% de participación otros como Corea del Sur, por ejemplo, están con un porcentaje superior al 19%.

• El cambio de entorno, explicado en parte, por la dificultad de movilidad y el acceso cada vez más limitado a los medios de transporte público, harán que el consumidor pase por el medio de internet para realizar sus compras. El tiempo es siempre más contado, las compras de alimentos ya no son momentos de placer para la mayoría de nuestros clientes eso también explica la evolución futura de participación de las compras por internet.

• El incremento de la tasa de detención de Smartphone que pasara de 44% a la fecha a 53 % en 2020 explica también porque este canal de distribución tiene buenas perspectivas para el futuro.

• La venta por internet permite dos ahorros importantes .El primer ahorro es que para vender no se necesita de tiendas que generan gastos de personal y generales para poder funcionar, gastos que encarecen el costo de distribución .El segundo es el costo financiero de detención del stock, en efecto más multiplicamos los puntos de venta más incrementamos los niveles de stock y los riesgos de rupturas. La suma de esos ahorros proporciona la posibilidad, una vez controlado y maximizado el costo de la entrega a domicilio, de tener una política de precios al público muy agresiva, es decir con un diferencial contra los actores tradicionales de más o menos 10%.

• Las cadenas de venta de productos alimenticios por internet tienen la capacidad de ofrecer un surtido extenso sin tener que asumir el costo de detención de esos productos en todas las tiendas sino más bien en los centros de distribución. Generan de esta forma una fuente de diferenciación soportando el costo del stock de productos de baja rotación de forma centralizada y no en cada punto de venta.

• Veremos si todas esas ventajas reunidas son capaces de cambiar el paisaje de la distribución en Colombia. Me temo que sea de nuevo los actores tradicionales (Híper y Súper) que estén de nuevo soportando el costo del despegue de venta del canal digital.

El club de precio que consolida su participación

• Este formato con tres actores principales es el segundo en términos de participación (21%) y se consolida cada vez más como la fuente imprescindible de abastecimiento del canal de distribución informal que representa la mitad del mercado global. Alkosto es el líder indiscutible en esta categoría, pero tenemos que reconocer que los tres actores aportan al crecimiento del formato en los últimos 5 años.

• El único verdadero Club de precio es PriceSmart con membresía, los demás actores ofrecen productos con formatos club sin obligar a los clientes a ser miembros de la cadena.

• La posibilidad para el pequeño comerciante así como el cliente final de compra en las tiendas aprovechando de precios convenientes, busca su origen en la estrategia de negociación de productos club (tamaño familiar) pero también en la capacidad del formato a manejar un nivel de margen bien inferior al usualmente aplicado por los actores históricos

• El número de aperturas de nuevas tiendas explica también la evolución positiva de las ventas del formato

Como Conclusión al presente documento de análisis, podríamos distinguir dos grandes categorías de comerciantes. Los actores tradicionales (híper y súper) que tienen una expansión moderada y un decrecimiento a superficie comparable corregido de la inflación, y los demás formatos (Hard Discount, internet, club de precio) que ofrecen precios más atractivos por la propia naturaleza del modelo comercial y una dinámica fuerte de expansión.

Si los formatos históricos siguen dominando en ventas y participación el canal moderno de distribución, la pérdida de cuota de mercado debe llevar a estos actores a reconsiderar el futuro del formato. La problemática del súper y del híper no es solamente de Colombia, es un fenómeno internacional de adecuación del formato a los cambios de costumbre de compra de los consumidores. Tres factores explican esos cambios: Falta de Tiempo, pérdida de competitividad de los precios al consumidor y Cambios en la composición de la canasta básica de compra.

Fuente: Franck Pierre, Ex CEO de Carrefour Colombia. Consultor de Empresa. Experto en retail.

Mail: franck_pierre@live.fr

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COLOMBIA – Los cafés de marca propia, la cosecha del occidente del Huila

Fuente: Portafolio.co

Los cafés de marca propia, la cosecha del occidente del Huila

Además de una variada vitrina comercial, la reconocida muestra ganadera y equina, la feria tuvo diferentes actividades.

En el evento estuvieron presentes expositores de municipios del Huila, Cauca, Cundinamarca, Valle y Bogotá.

FOTOS: ÉDMER TOVAR
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 12 DE 2019 – 07:43 P.M.

Recolectar la cosecha de café para luego llevarla al pueblo más cercano y vendérsela a los intermediarios o al propio comité local de cafeteros dejó de ser una costumbre para varios de los cultivadores del grano del occidente del departamento del Huila.

Lea: (Cafeteros se pasan a otros cultivos por bajos precios del grano)

Así quedó demostrado durante el evento realizado hace apenas una semana en el municipio de La Plata, por la Cámara de Comercio de Neiva, y la sede de La Plata, donde se realizó la primera Feria Expooccidente, en la que participaron cafeteros, tostadores locales, comerciantes, ganaderos, productores de insumos y maquinaria agrícola, instituciones públicas y promotores turísticos de la región.

Lea: (Gobierno anuncia más ayudas a los cafeteros del país)

CAFÉS PROPIOS

La nota sobresaliente la pusieron los cafeteros, quienes exhibieron alrededor de una decena de marcas propias, e hicieron degustaciones sobre diferentes tipos de la bebida, todas ellas, producidas en condiciones especiales.

Se trata de una tendencia que se ha convertido en la nueva cosecha cafetera del Huila, en la que los productores han comenzado a dar el paso hacia convertirse en tostadores del grano.

Hoy, Portafolio destaca varias de las marcas propias del grano de la región, pues incluye cafés producidos en La Plata, Paicol, Tesalia y Nátaga, entre otras poblaciones.
Catas, pruebas y demostraciones sobre la preparación la bebida y de los subproductos del mejor café del mundo estuvieron a la orden del día.

En efecto, durante tres días, la feria Expooccidente 2019 –que se llevó a cabo del 3 al 5 de mayo en La Plata– se convirtió en el epicentro de una importante muestra comercial, agroindustrial, gastronómica y de negocios del occidente del departamento del Huila y nororiente caucano.

El evento contó con la participación de aproximadamente 14 mil visitantes.

El evento ferial, organizado por la Alcaldía de la Plata y la Cámara de Comercio de Neiva, sede La Plata, contó con la presencia de 76 expositores de diferentes sectores como construcción, gastronomía, bienestar, automotriz, agroindustria, apuestas productivas, muestra ganadera y equina, distribuidos en las instalaciones del Centro Cultural Recreacional y Polideportivo El Pomo.

En la feria estuvieron presentes, además, expositores provenientes de diferentes municipios del Huila y departamentos como Cauca, Cundinamarca, Valle y Bogotá, quienes ofrecieron productos de diferentes sectores, los mejores estándares de calidad, gracias al fortalecimiento de sus unidades productivas.

Así mismo, se desarrolló una nutrida agenda académica, con temas como economía naranja, innovación, marketing, infraestructura para la competitividad, Empresario Cafetero y ganadería, los cuales se adelantaron de forma articulada con el Sena, municipio de La Plata, Surcogan, Cadefihuila, Invitro Colombia, Comité de Ganaderos del Huila y Corporación Cultural Covalonga, entre otros.

“La feria Expooccidente es una opción para que la asociación se dé a conocer, resaltar el valor de la mujer desde todos los ámbitos”, dijo Leidy Rocío Pastrana, de la Asociación de Mujeres del Occidente del Huila.

Se vivió además de una variada vitrina comercial, la reconocida muestra ganadera y equina, la cual tuvo diferentes actividades como conferencias y talleres.

“Estas son las oportunidades que necesitamos para crear empresa, crecer, pero sobretodo el apoyo de las entidades privadas y públicas, en este caso la Cámara de Comercio de Neiva, porque solos no podemos. Queremos vernos en tres o cuatro años, haciendo esta feria y notarán la diferencia”, dijo Néstor Ariel Polanía, presidente de la junta directiva de Surcogán.

“Lo más importante de todo fue que dimos a conocer todo el potencial del occidente del Huila y nororiente caucano. Fue una vitrina muy interesante para cada uno de los expositores, logramos que se llevaran lo mejor de nuestra zona”, puntualizó Sandra Milena Ramírez, directora de la Cámara de Comercio de Neiva, sede La Plata.

El último día de feria cerró con el lanzamiento del 62 Festival folclórico y sampedrino de La Plata ‘Patrimonio Vivo’, todo un despliegue de alegría y folclor.

Como balance del evento ferial, la organización manifestó que los expositores obtuvieron ventas por $1.236 millones, representados en negocios y ventas durante la feria, así como $70.900 millones en la rueda de negocios.

Colombia: Grupo Éxito promueve la venta directa para 300.000 agricultores

Colombia: Grupo Éxito promueve la venta directa para 300.000 agricultores


FUENTEComunicado de Prensa24 mayo, 2019

En Boyacá, departamento despensa agrícola del país, se dieron cita más de 130 productores locales, compradores de grandes superficies, pymes y comercializadores, para llevar a cabo la jornada «Coseche y venda a la fija» y establecer acercamientos comerciales.

Dentro de esta cita, liderada por el Ministro de Agricultura, Andrés Valencia, y Carlos Mario Díez, presidente operativo retail Colombia de Grupo Éxito, se destacaron los beneficios que tienen los productores al trabajar de la mano con grandes superficies como compradores.

El Ministro de Agricultura Andrés Valencia señaló «estamos muy agradecidos con Grupo Éxito por su compromiso con los agricultores y por la gestión que hacen en materia de pago».

«Con Grupo Éxito hemos consolidado una relación comercial de largo plazo. Les vendemos aproximadamente entre 20 y 25 toneladas de papas semanalmente y recibimos pagos a 8 días, lo que es muy positivo para los agricultores. Con esta relación logramos que el productor gane entre un 8% y un 36% más que en las plazas de mercado», aseguró Alexander Espinosa, representante de la Asociación de Productores Agropecuarios de San José del Guacal (Asopag).

Pagos semanales a precios competitivos, adquisición continua de producto, acceso a una amplia red de distribución y acompañamiento al desarrollo de modelos de negocio que mejoren comercial y técnicamente los productos, son algunas de las ventajas que reciben quienes hacen parte de esta alianza.

«Los pequeños productores se enfrentan a desafíos como la incertidumbre de compra, el mejorar sus volúmenes y condiciones de logística al momento de vender de forma directa a las grandes superficies. Nosotros estamos trabajando para que el productor tenga certezas», asegura Carlos Mario Díez, presidente operativo retail Colombia de Grupo Éxito, en el marco de encuentro que se replicará en más departamentos del país.

La compañía adquiere alrededor de 15.000 toneladas de frutas y verduras a 28 organizaciones con presencia en el departamento de Boyacá, como Comproagro, la Fundación Clinton y la Asociación de productores agropecuarios de San José del Guacal. De esta manera, Grupo Éxito reafirma su compromiso con el país, adquiriendo el 92% de los productos comercializados en sus tiendas, bajo sello colombiano.

COLOMBIA – Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el 'D1' de las carnes

Dinero.com

Un ganadero de 26 años y un banquero buscan US$50 millones para el ‘D1’ de las carnes

Dos empresarios incursionan en el negocio del descuento duro en carnes. Ya tienen tres tiendas, pero planean cerrar este año con 70.

Juan David Pardo (izq) y Roberto Rodríguez, son los cofundadores de Fama Pura Carne. Foto de Guillermo Torres /Dinero Foto: Dinero. Guillermo Torres

Un ganadero de 26 años y un banquero experto en temas de inversión son los dos rostros de Fama Pura Carne, una idea de negocio que planea convertirse en la versión del D1 para la venta de carne de res, cerdo, pollo y pescado. El modelo (hard discount) planteado por estos empresarios viene pegando muy fuerte en el mundo del comercio y se basa en aspectos como los precios bajos, integración vertical, calidad y tiendas austeras pero asépticas.

Todo empezó hace unos años, cuando Juan David Pardo –aprovechando la experiencia ganadera de su familia– y Roberto Rodríguez –con amplia trayectoria en el sector bancario– iniciaron un negocio de ganado basado en la eficiencia y el confinamiento, que se resume en disponer las reses en áreas limitadas. “No tienen que recorrer kilómetros por agua o alimento, es un tema que es exitoso en países como Brasil”, asegura Pardo. De un proceso de ceba (crecimiento de la res) de 28 meses se podía pasar a 14 meses, con una carne de mejor calidad.

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La empresa, denominada Ganadería Inversiones, iba bien pero le faltaba un impulso. Es cuando aparece una oportunidad para proveer de carne de cerdo a uno de los grandes distribuidores del país. La idea era entregar únicamente panceta (una parte del cerdo), una operación que no era rentable debido a que debían buscarle cliente al resto del animal. “En ese momento es que llegamos a una bodega de 400 metros cuadrados en la Plaza de las Flores de Corabastos donde se vendía cerdo, pollo, res y pescado. Creíamos que ahí era el sitio para vender ese otro cerdo”, explica Pardo.

El asunto es que solo duran en esa bodega unos 15 días, debido a los problemas de seguridad que todo el país conoce. Es allí cuando se les ocurre crear una compañía que se basa en la venta de las 4 proteínas animales importantes en un área de 60 metros cuadrados, donde la gente del barrio tiene acceso a estos productos a un buen precio.

Roberto Rodríguez empieza a proyectar un negocio que con el apoyo de inversionistas y fondos podría ser tan exitoso como las tiendas de descuento duro que toda Colombia ya conoce.

Es ahí donde nace Fama Pura Carne. El pasado 15 de noviembre abren el primer local en Soacha. Los empresarios querían una prueba ácida del negocio. Por eso inicia en los estratos 1 y 2, donde el poder adquisitivo es menor y hay más necesidades de una oferta de calidad.

Luego abrieron otras dos tiendas en Bosa, todas con resultados promisorios. Las ventas crecieron en los primeros meses a una tasa de 36% y en marzo de este año en 53%.

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Al comienzo la gente no entraba en estas tiendas porque temía que el precio fuera muy alto, una situación que se despejó cuando los administradores decidieron poner avisos con el valor de la libra de carne. “Nuestros precios están entre $500 y $1.000 (por libra) por debajo del que se encuentra en una fama de barrio”, cuenta Pardo.

Pero no solo eso. La compañía ha trabajado en la experiencia del consumidor. Es por eso que todo está empacado al vacío, no se ve un cuchillo o gota de sangre en la tienda ni está presente el olor característico de la popular fama de barrio.
El modelo de negocio

Las tiendas de descuento duro se caracterizan por un crecimiento exponencial en el número de tiendas y precios bajos manteniendo un estándar de calidad.

Eso no cambia con Fama Pura Carne. Por estos días los socios están en medio de varias rondas de inversión de donde saldrían los capitales para un agresivo plan de expansión.

En total, están en la búsqueda de US$50 millones que servirán para abrir 700 tiendas y ocho centros de distribución en tres años.

Solo en 2019 planean abrir 70 tiendas, para el segundo año completar 500 y el tercer año los 700 puntos. “Este modelo nunca para, todos los días crece. Una vez terminemos esta primera fase, vamos a hacer una expansión internacional tocando puertas en Perú, Chile, Argentina y México”, cuenta Pardo.

Pardo y Rodríguez se muestran confiados debido al modelo financiero planteado. Las 700 tiendas proyectan un Ebitda en seis años de US$223 millones. Las ventas acumuladas en ese mismo periodo de operación (solo en las primeras 700 tiendas) alcanzarían US$2.069 millones con una Tasa Interna de Retorno de 24,4%. Eso se traduce en un esfuerzo en el flujo de caja muy superior al que tienen hoy. Es por eso que están en la búsqueda de fondos de inversión tanto en Colombia como en la Región.

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“Lo bueno es que este es un modelo escalable y replicable en otros mercados. Eso lo hace atractivo”, comenta Rodríguez.

En el mediano o largo plazo no descartan que sus participaciones en la compañía terminen diluyéndose cuando un inversionista poderoso vea el potencial del negocio. Es justo lo que pasó con D1 y la familia Santo Domingo.

La otra clave está en la integración vertical. Estos dos inversionistas creen que para abastecer mil tiendas de carne se requiere de eficiencias y escalas que hoy no se ven en el país. “Debemos industrializar los procesos del campo, incluido el de la ganadería.

Hoy algunas compañías tienen la calidad en la carne pero no el precio, en eso hay que trabajar duro”, dijo Pardo.

Los dos empresarios mantienen la compañía Ganadería Inversiones con el propósito de convertirla en el mediano plazo en el proveedor natural de Fama Pura Carne. Por el momento se abastecen con otros proveedores.

Sin embargo, con un modelo de ganadería como el actual, donde se disponen de grandes áreas para la ceba de ganado, no hay sostenibilidad –dicen ellos– porque se terminaría por deforestar muchas áreas. La clave estaría en el confinamiento.

El negocio pinta bien, pero serán los fondos de inversión los que tengan la última palabra.

NOTA

Ignacio Gómez Escobar es el asesor y consultor en este proyecto.

Gestión de la Complejidad

Gestión de la Complejidad
Por zonalogistica
-8 junio, 2016
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Las empresas deben conocer plenamente su entorno y eso incluye poner sobre la mesa los elementos que “entorpecen” el normal funcionamiento de la cadena de operaciones de la organización y tener estrategias claras para aminorar sus efectos, de manera que la complejidad quede totalmente controlada.

Especialistas en temas logísticos y administrativos aseveran que una compañía es exitosa cuando tiene clara cuál es la complejidad que le afecta y dispone de los recursos necesarios para afrontarla. Caso contrario sucede con aquellas organizaciones que han restado importancia a este factor y no han acertado en su respuesta frente al mismo, generando el fracaso total de la empresa.

En el texto “Innovación Tecnológica en las Empresas”[1] se habla de la Teoría de la Complejidad, la cual – según los autores de la obra – estudia cómo aquellos sistemas “complicados” pueden desarrollar conductas simples.

Dentro del reporte en mención también se asegura que la idea principal de los sistemas complejos es considerar algunos organismos – sociales y naturales – como sistemas complejos que están conformados por elementos individuales que interactúan entre sí.

Los autores de la obra señalan que dentro del comportamiento de dichos sistemas surgen interacciones no lineales que hacen que estos sistemas no puedan ser manejados de la misma forma que los simples.

Son precisamente esas interacciones generan la característica principal de los sistemas complejos: el surgimiento de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden ser previstos con base en las interacciones entre los factores individuales.

Partiendo de lo anterior, en este libro se presentan cinco principios que enmarcan la nueva sensibilidad que deben tener las empresas:
Principio de Gradualidad: todas las cosas humanas admiten variaciones, grados, variedades y matices. La realidad no puede ser vista en blanco y negro. Lo importante no es estar arriba o abajo en la organización sino estar dentro.
Principio de Pluralismo: la complejidad tiene un sentido positivo, el cual es generado por la riqueza y pluralidad de la realidad en sí, especialmente una tan variada como la que se tiene en la actualidad.
Principio de Complementariedad: aquello que es contrario o diverso debe ser visto como complementario. La otra cara de la complejidad es la colaboración. Cuando se presenta una situación compleja, el pensamiento puede hallar una conexión nueva y la decisión a tomar sería el resultado de combinar opciones que son aparentemente opuestas.
Principio de Integralidad: el nuevo pensamiento de las empresas considera a las personas como realidades complejas y unitarias. Sólo en los humanos se encuentra el recurso para disminuir la complejidad y gestionarla.
Principio de Solidaridad: en el mundo vital se generan intercambios que no son transaccionales ni contractuales, sino que tienen un carácter de correspondencia.

Es importante señalar que la complejidad aparece con la estructura del sistema en sí y a medida que este factor aumenta, también se incrementa el flujo de datos que puede llegar a desbordar los procesos y sistemas creados para manejarlo.

En el texto referido previamente se manifiesta que todas las evoluciones de sistemas complejos – como acontece en las organizaciones – tienen unos elementos comunes:
Auto-organización: esta es una propiedad que abarca el entorno social y el económico. Dentro de las empresas este factor se manifiesta de dos maneras: tanto la información que se comparte en espacios informales, como las ideas que nacen en reuniones y juntas son elementos que no pueden ser programados formalmente, sino que se auto-organizan al margen del conocimiento y las relaciones que se presentan en las compañías.
Creatividad: como resultado de la interacción de los componentes de una red pueden surgir características novedosas que no pertenecen a ninguno de los nodos en particular.
Falta de Linealidad: causas pequeñas pueden generar grandes efectos en los sistemas humanos. Las consecuencias de una mínima variación en los inputs es impredecible, contrario a lo que sucede con los efectos lineales.
Memoria: los sistemas complejos cuentan con una memoria que no está situada en un punto específico, sino que está distribuida a lo largo de todo el sistema. Todos los sistemas complejos tienen un historial que es fundamental para comprender el comportamiento de estos.
Adaptabilidad: los sistemas adaptativos complejos pueden reorganizar su estructura interna sin que sea necesaria la participación de un agente externo. Esta es una característica que incrementará la probabilidad de que el sistema sobreviva en ambientes inestables y turbulentos.

El Gráfico No.1 muestra las principales diferencias entre los sistemas simples y los complejos.

Gráfico No.1

Diferencias entre Sistemas Simples y Complejos

Teniendo en cuenta que los sistemas complejos tienen un carácter imprevisible, la gestión fundamentada en el control y en el orden ya no resulta tan efectiva.

Según la Teoría de la Complejidad se sugieren dos caminos para manejar este factor: reducirlo o absorberlo; en el entorno actual se estima que la segunda alternativa es la más indicada y que las compañías tendrían que concentrar sus esfuerzos en participar de la complejidad y absorberla.

Por otra parte, en el texto Gestión de la Complejidad en las Organizaciones[1] se establece que las empresas se desenvuelven en un entorno cambiante e incierto y por lo tanto, no pueden mantenerse simplemente siendo eficaces en el cumplimiento de sus propósitos sino satisfaciendo sus requerimientos internos.

Adicionalmente se asegura que todas las empresas tienen rasgos de complejidad, toda vez que están formadas por diferentes elementos, no operan en medios previsibles ni estables y cuentan con fuerzas internas que se mueven en diversos sentidos.

De esto se deprende el hecho de que el sistema no es sinónimo de armonía porque también existen diferencias y oposiciones internas.

Con el fin de manejar las divergencias y los imprevistos, los sistemas cuentan con procesos de autocontrol que se emprenden para hacerle frente a las realidades que pueden generar inestabilidades.

De todo lo mencionado en el presente artículo puede decirse que la gestión de la complejidad constituye una de las barreras actuales de la gerencia de las cadenas logísticas, puesto que estas pertenecen a organizaciones que se desempeñan en contextos cambiantes y en escenarios de comunicación donde participan múltiples interlocutores.

¿Cuáles serían los elementos que inciden en la complejidad de las organizaciones? A continuación presentamos los puntos señalados por expertos en el tema[2]:
El conjunto de vectores de datos que permiten la toma de decisiones aumenta en forma exponencial al crecimiento del “Big Data”; esto quiere decir que las empresas tienen más información de la pueden procesar a través de sus mecanismos habituales.
La globalidad. La geografía se multiplica y la dualidad entre lo local y la presencia global es un elemento de gestión compleja.
La innovación. Tiene que ver con la forma en la cual las compañías asumen el reto de transformarse al tiempo que sucede un cambio externo que es promovido por las nuevas tecnologías.
Las personas. La gestión de la complejidad exige el aprendizaje de nuevas formas de reducir los problemas para llegar a afrontarlos, aproximaciones poliédricas a cualquier fenómeno y nuevas jerarquías ponderadas de maneras variadas.

En conclusión la gestión de la complejidad requerirá aprender y desaprender y ello impactará el núcleo de la administración de las empresas y de la cadena de suministros y esto representa un reto muy interesante para las compañías y para los profesionales del sector.

[1] Autor: Jorge Etkin. Editorial Granica.

[2] Tomado de http://www.xaviermarcet.com/2013/07/la-gestion-de-la-complejidad.html

[1] Autores: Sáez Vaca, F., García, Oscar, Palao, Javier y Rojo Pedro. E.T.S. de Ingenieros de Telecomunicación. Universidad Politécnica de Madrid.

CUÁLES SON LOS MAYORES OPERADORES DE CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA

CUÁLES SON LOS MAYORES OPERADORES DE CENTROS COMERCIALES EN COLOMBIA

Fuente: Leopoldo Vargas Brand, Gerente Mall & Retail.
Continuando con el análisis del Mapa de los Centros Comerciales en Colombia 2019, en esta oportunidad abordaremos el ranking de los principales operadores de Centros Comerciales del País.

Viva Malls, el líder

Viva Malls, es el principal vehículo inmobiliario en el desarrollo y operación de espacios comerciales en nuestro país. Operó en 2018, un total de 14 activos que representaron más de 434.000 m2 de área comercial arrendable. Viva Envigado, Viva Barranquilla, Viva Tunja, Viva Laureles, Viva Wajiira, Viva La Ceja, Viva Las Palmas y Puerta de Norte. Adicional 3 galerías comerciales en Medellín y 3 en Bogotá componen el portafolio de inmuebles de esta marca.

La propiedad de esta compañia es del Grupo Éxito y FCP Fondo Inmobiliario de Bancolombia. Los ingresos por las actividades ordinarias de sus 14 activos ascendieron $ 322.785 millones en 2018.

A finales del año anterior, Viva Malls, recibió como aporte de Almacenes Éxito S.A activos adicionales valorados en más de $ 321 mil millones. De esta manera, Viva Malls quedó conformado por 12 centros comerciales y 6 galerías comerciales que cuentan con más de 570 mil m2 de GLA.

Parque Arauco, el segundo operador

Parque Arauco, ocupa el segundo lugar como operador de centros comerciales en nuestro país (siendo el primero internacional). En Latinoamérica cuenta con 1.053. 000 m2 de áreas comerciales, divididas entre Chile, Perú y Colombia. La compañía ingreso a Colombia en 2008 y en la actualidad tiene un total 155.000 m2 de GLA, en cuatro activos comerciales, Parque La Colina en Bogotá, Parque Arboleda en Pereira, Parque Caracolí en Bucaramanga y el Premium Outlet Arauco en Sopó en las afueras de Bogotá.

Sus ingresos por actividades ordinarias totales en 2018, ascendieron a los $ 130.044 millones con un crecimiento del 17.7%.

Parque Arauco, anunció a principio del año la adquisición del Centro Comercial Allegra en Barranquilla, con una inversión de $ 406.000 millones y un área comercial de 55.000 m2, el cual se espera que abraen el primer semestre de 2021.

El PEI, en tercer lugar

El Patrimonio Estrategias Inmobiliarias mejor conocido como PEI, es un fondo privado de inversión inmobiliario propiedad del Grupo Santodomingo, a través de Terranum, fondos de pensiones, fondos internacionales como Equity International y Cadillac Fairview e inversionistas individuales. En su portafolio de inversiones, están activos comerciales en los que se destacan el Centro Comercial Atlantis Plaza, Plaza Central en Bogota, Jardín Plaza en Cali y Cúcuta, Nuestro Montería e Ideo en Cali y Medellín es el tercer operador de centros comerciales del país. Si bien es cierto la operación la hace a través de diversas empresas, sin duda tiene una influencia muy fuerte en la industria. 

Sus ingresos en 2018, de acuerdo a la Fiduciaria Corficolombiana que administra los patrimonios autónomos con que opera cada uno de los malls, ascendieron a los $ 88.072 millones.

Este mismo fondo adquirió a finales del año anterior a la cadena de centros comerciales de formato Outlet, Único. Esta organización cuenta con 7 centros comerciales en las ciudades de Cali, Yumbo, Pasto, Villavicencio, Dosquebradas, Neiva y Barranquilla. Los ingresos por actividades ordinarias reportadas a la Superintendencia de Sociedades en 2018 en sus 7 compañías administradoras, sumaron $89.365 millones.

El ranking es completado por Pactia que opera 13 centros comerciales de la marca Gran Plaza, seguido de Mall Plaza, compañía chilena, que opera dos centros comerciales en Cartagena y Manizales.

De destacar el desarrollo que tienen proyectado las marcas Nuestro con los centros comerciales Nuestro Cartago y Nuestro Bogota, que próximamente abrirán puertas, completando 5 activos. Así mismo, en esa misma línea esta Cimento propietario de Fontanar en Chía y Arcadia en Medellín.

Los impactos en la industria

Sin duda, el despliegue que están teniendo los anteriores operadores de centros comerciales que hemos analizado, están transformando la industria. En Colombia, los principales centros comerciales actuales, fueron desarrollados por constructores que edificaban y vendían los proyectos a marcas e inversionistas y no permanencia en el negocio. Hoy con la llegada de estos operadores están dándole la vuelta al negocio y tanto los visitantes, como los retailers están viendo en este modelo una ventajas importantes, en términos de una mejor mezcla comercial, una flexibilidad en la operación y unos costos inmobiliarios más bajos.

Nos enfrentamos entonces, a una reingeniería de los tradicionales centros comerciales que operaban dentro del esquema de propiedad horizontal, que tienen que buscar una reconfiguración de sus modelos de negocio para que puedan competir en igualdad de condiciones, a los nuevos formatos.

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Estos son los 6 centros comerciales más importantes que abrirán en Colombia este semestre

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Estos son los 6 centros comerciales más importantes que abrirán en Colombia este semestre

De acuerdo con cifras de la Asociación de Centros Comerciales de Colombia (Acecolombia), en promedio se inauguran 11 centros comerciales anualmente en el país.
Economía
19/06/2019

Imagen ilustrativa | Getty Images

Según el diario de La República, los nuevos establecimientos estarán ubicados en cinco ciudades.

Los desarrolladores se están fijando en las ciudades secundarias, porque “la oferta comercial y de entretenimiento era mucho menor. Estos proyectos promueven la consolidación del comercio formal, permiten la expansión y la llegada de nuevas marcas a distintos territorios del país y, por supuesto, complementan la oferta de espacios destinados a la interacción social, cultural y gastronómica”, afirmó Carlos Betancourt, director ejecutivo de Acecolombia.

Los centros comerciales serían:

Nuestro Cartago: su ubicación será en la vía al corregimiento Santa Ana y contará con 150 locales, 6 salas de cine Royal Films, parque infantil, Dollar City, SurtiTodo y marcas como Studio F, Vélez, Bosi, y Calzatodo, entre otros.
Serrezuela: estará en Cartagena, tendrá 100 locales, 15 islas, una plaza con capacidad para 1.900 personas y 200 cupos para Valet Parking. Tuvo una inversión superior a $ 300.000 millones.
El Edén: será en Bogotá y se convertirá en el más grande del país, con 15 salas de cine con alta tecnología, 26 pistas de bolos, 4 canchas de fútbol 5. Su inversión aproximadamente de $ 550.000.
Bazaar Ochenta: también se ubicará en la capital del país y ofrecerá tiendas para el hogar, canchas de fútbol, restaurantes, entre otros espacios.
Mall Plaza Buenavista: estará Barranquilla, y tendrá cines VIP y distintas marcas como Falabella, Homecenter, Smartfit y Cinépolis.
Arkadia: se inaugurará en Medellín y busca convertirse en uno de los más grandes de la ciudad para competir con El Tesoro.

Es importante destacar que actualmente en Colombia hay 245 centros comerciales,ubicados en 60 municipios.

Llega el “SuperHiper” conectado. Modelos para la reinvención

Supermercados o hipermercados con conexión entre los alimentos y sus consumidores, a veces en tiendas efímeras, – pop-up  stores- , otras veces atendiendo momentos de compra, necesidades inmediatas en pequeñas porciones. Con experiencias en el barrio “en la tienda de la esquina” o en la “otra tienda, la  de la esquina online”. Llega el SuperHiper conectado

 
(Por Alicia Davara)
El caso extremo, el  autoservicio en el sentido más puro en conexión con el cliente y la tecnología,  lo encontramos en Farmhouse Market en New Prague, Minnessota. Servicio máximo en oferta básica, horario 24 horas los 365 días del año y tecnología de vanguardia, en un concepto de tienda de alimentación de toda la vida. Sin empleados ni robots.

Farmhouse Market, es una pequeña tienda de alimentación y accesorios, con buena oferta de productos naturales y orgánicos.  Sin empleados ni robots 

Con una clientela propia, a través de un sistema de socios- como el de Costco o el de los “almacenes clubs” de Walmart (warehouse clubs) o en la actualidad, el servicio de Amazon Prime. En Farmhouse Market, por un coste de 99 dólares al año, se puede acceder a la tienda en cualquier momento del día o de la noche y adquirir sus productos para el hogar o para sus actividades.
Sus ubicaciones son cercanas a zonas de labores de campo, así que también venden determinadas herramientas y aparejos. Los clientes-socios acceden a la tienda con una tarjeta inteligente, realizan su compra y pagan a través de una caja de autoservicio con el sistema móvil. Cámaras de seguridad conectadas de forma permanente con su co-fundadora y tecnología punta que les permite monitorizar y extraer datos de sus clientes, compras, stocks o demandas no satisfechas.
Un modelo de negocio del que conocemos en España un híbrido,  la tienda de muebles Tu decora. Sin horarios, ni dependientes, #tudecora_open presenta un revolucionario concepto de venta en el mundo del retail. Este sistema, que funciona gracias a una app gratuita, permite a los clientes abrir la puerta de la tienda desde su teléfono móvil cuando lo deseen (fuera de horarios comerciales e incluso en días festivos), previa revisión de la solicitud por parte de la empresa, acceder al interior, ver y tocar los muebles de la exposición y, si lo desean, realizar el pedido. De ella hemos hablado en D/A Retail (ver aquí) y conocimos su experiencia pionera en la última edición de Madrid Retail Congress.

Reinventar el SuperHiper

Frente a la disposición cada vez mayor de los consumidores a migrar a los canales online, la tienda física continúa en un lugar de privilegio en su papel de conexión social. Solo necesita reinventarse tomando en cuenta las expectativas y frustraciones mostradas por sus clientes y explorar nuevos caminos. Que no siempre suponen grandes disrupciones.
Algunos ejemplos de comercio conectado- conexión espacio físico, tecnología y canal online,  los encontramos fuera de España, principalmente en Estados Unidos, país dónde la migración y el apocalipsis retail se mostraba de forma más radical hace ya unos años. Otros, los tenemos ya muy cerca, “a la vuelta de la esquina”.
Los nuevos modelos en muchas ocasiones nos retraen a formas de comercio de alimentación y de productos básicos de antaño. Proximidad, cercanía, conveniencia, se muestran en conceptos híbridos nacidos también al amparo de las posibilidades actuales de múltiples soluciones tecnológicas.
Una muestra, la ofrecemos en D/A Retail en nuestro último número impreso, dedicado a los formatos ya menos clásicos de Supermercados e Hipermercados. Formatos en la actualidad híbridos, en tamaño, oferta, estrategia de precios y márgenes, que tienen ante si el desafío de propuestas diferentes en paralelo a expectativas nuevas de los consumidores.

Super-Hiper Locales

eroski productos locales

Una tendencia que crece y que comienza a tener respuesta por parte de los retailers. La mayoría de los operadores líderes en España intensifican sus compras a proveedores locales que nutren sus establecimientos de una buena oferta propia. Un movimiento que comienza a ir más allá produciendo asociaciones con agricultores locales o bien con startups que investigan posibilidades de cultivos personalizados y huertos dentro de las propias tiendas.

carrefour blockchain

Conexión con los alimentos, con tiendas físicas convertidas en espacios de experiencias a través de fórmulas que combinen los productos, con los sentidos. O que conecten los alimentos con sus consumidores. Desde la información de cada producto- su origen, variedades, características, propiedades o tiempo transcurrido desde su producción- a la formación y también el entretenimiento sobre las formas de elaboración, cultivo, presentación o diversión y placer que pueden proporcionar.
La tecnología es en algunos casos el mayor aliado en la conexión entre producción-distribuidor-comprador. Buen ejemplo en el pionero proyecto de Carrefour y la aplicación de blockchain en sus productos de marca propia.
Los espacios dedicados a la diversión y el aprendizaje también surgen con fuerza dentro de los supermercados y grandes hipermercados. Desde demostraciones culinarias a showcookings. Sin olvidar los espacios de salud, con especialistas que ayudan en tienda con clases espeifícas o consejos para realizar dietas y menús completos para algunas intolerancias alimentarias. Ejemplos en Estados Unidos crecen. Desde Basics Market en Portland, con una enorme aula de clases de cualquier aspecto relacionado con los alimentos, incluidos accesorios de cocina, hasta Dave’s Supermarket en Rhode Island

Supermercados pop-up

Tiendas efímeras, en tiempos cortos y espacios con gran conexión a poblaciones fuera del área de afluencia. Las pop-up stores, concebidas como herramienta de marketing muy utilizada en el sector de textil-moda, llegan también a la alimentación.
CB Insights, cree que las tiendas temporales en ubicaciones clave ofrecen una serie de ventajas para los minoristas, incluida la posibilidad de probar nuevos productos y diseños de envases y empaquetados, promocionar productos de marca propia, medir el interés en nuevos mercados y obtener valoraciones de los consumidores sobre nuevos conceptos de tiendas.

pop up3

Un ejemplo encontramos en la cadena de supermercados estadounidenses Hy-Vee dónde “en cada pasillo hay una sonrisa”, eslogan que lanzaría en los años sesenta en su publicidad televisiva y se convertiría en música de discoteca años después de la mano de Annie Meacham y James Poulsen.
Los supermercados Hy-Vee incluyen productos todo servicio, desde panadería a productos orgánicos o delicatessen, comidas para llevar, farmacia, espacios de salud o kioscos de café. Añade estaciones de servicio de combustible con tienda de conveniencia, restaurante o gimnasios.
Lo último de Hy-Vee son sus tiendas pop-up, tiendas temporales en las que encontrar oportunidades en productos relacionados con la alimentación y el ocio, como parrillas de asar, iluminación o muebles para patio y jardín.

Pequeñas porciones, compras más rápidas

Lo quiero bueno, lo quiero barato, lo quiero ya. El mundo digital ha transformado a los consumidores en impulsivos y exigen inmediatez. Es lo que en Euromonitor denominan “IWWIWWIWI”—“I want what I want when I want it” (“quiero lo que quiero cuando lo quiero”). Desde la conversación con marcas y enseñas, a la adquisición de productos o servicios. Los retailers deben responder en todo canal a igual velocidad, con modelos distintos de relación real y al momento a la entrega lo más veloz posible.
Las tiendas físicas están empezando también a crear sus propios espacios para esos momentos de inmediatez y conveniencia. Supermercados cuanto más céntricos mejor, en calles pobladas o cercanas a viviendas, centros de trabajo e incluso hospitalarios.
Y en ellos, productos en pequeñas porciones, elaborados y de consumo también inmediato. Muchos ven en los nuevos Amazon Go y las intenciones anunciadas de la compañía de abrir cientos de pequeños supermercados urbanos, el cada vez mayor interés del consumidor por kits de comida adaptados a momentos en el que el tiempo prima. Otros más allá, estiman que los futuros supermercados de conveniencia se convertirán en espacios más o menos sofisticados de vending.
Entre unos y otros, las cadenas de supermercados en España comienzan a ver la oportunidad de explorar algo más que un nicho incorporando espacios de “comida lista para tomar”. Un ejemplo, en Walmart, que lanzaba hace un año kits de comida rápida para entrar en un nuevo segmento. En España, es tendencia.
En Walmart, los Kits de comida llegaban en tres versiones, o estilos diferentes. Para comprar en las tiendas físicas o pedir en la tienda online y tenerlas listas antes del almuerzo o cena. El objetivo es ganar mercado no solo a Amazon. También a operadores del segmento horeca beneficiados por los envíos express de plataformas especializadas.

Comida al momento. El super como alternativa

Ejemplo en Mercadona y su nueva sección dedicada a productos “listos para comer”. Supermercados y otros formatos de distribución alimentaria tienen hoy un reto añadido. El ascenso del gasto del presupuesto de los hogares en alimentación fuera de casa, sea en establecimientos de restauración física, sea en consumo de plataformas online de servicio exprés.

MERCADONA LISTO PARA COMER

En España, las cadenas de distribución, con los supermercados en primer lugar, son cada vez más una alternativa para comprar bebidas y snacks y consumirlos fuera del hogar, sea en la calle, en el trabajo o en otros hogares. Según Kantar Worldpanel, el gasto en estos productos crecen a un ritmo anual de un 6 %.
¿Quién compra en el súper para consumir fuera de casa? . En el último año, el 75% de los españoles ha comprado alguna bebida o snack en una cadena de distribución para consumir en la calle, en el trabajo o en casa de familiares o amigos. Con una frecuencia de casi dos veces al mes , el gasto medio por individuo para este tipo de consumo es de 56 euros anuales.
Las estrategias son muy diferentes entre las distintas cadenas. Mientras que para Aldi, el consumo fuera hogar supone casi un 20% de su negocio en bebidas y snacks, para el Grupo Eroski apenas alcanza el 11%.

Experiencias en tienda y en el barrio

Ejemplo también en el supermercado Sánchez Romero  en Madrid. Compra y experiencias en la “tienda de toda la vida” Compra, servicios y experiencias, forman la oferta comercial del renovado concepto de supermercado de Sánchez Romero. Iniciado es su nueva tienda en el barrio de Salamanca en Madrid, en la calle Castelló con Goya, el formato de supermercado premium y experiencial se ha extendido a otros establecimientos de la cadena.

sanchez-romero-en-el-barrio-de-salamanca

Más de 13.000 referencias, para un supermercado de calidad en dos plantas, con secciones de compra diaria, como alimentación, droguería, dulces y panadería, combinados con tienda gourmet y zona food market, con una gama de comida preparada para llevar y la frutería asistida por personal especializado.
Junto a ello, espacios para la conexión entre alimentación, ocio y placer y también aprendizaje y ocio. Desde “El Palco”, para que el cliente se relaje o trabaje mientras un personal shopper realiza la compra, con degustaciones o presentaciones de producto.
O la zona Cookidea, con oferta talleres de cocina y su servicio Chef Home and Business, pensado para celebraciones gastronómicas familiares y de empresa con un equipo de chefs que elige y prepara platos en casa con productos de la tienda

(Saber más: D/A Retail, Revista impresa,

Consumo líquido, retail híbrido. Nueva generación para hipers y supers

El líder mundial de la distribución alimentaria no solo vigila a Amazon. Aldi, acecha. Está a punto de convertirse en la tercera cadena de supermercados más grande de Estados Unidos, solo por detrás de Walmart y Kroger. Otra amenaza y muy grande, tras el desafío de Amazon

(Por Alicia Davara)
En Europa, Carrefour avanza en su objetivo de conquistar el liderazgo mundial de la transición alimentaria. Todos los formatos- clásicos renovados, canal online y nuevas propuestas- se encuadran en su proyecto “Act For Food”. En esta línea, sus supermercados BIO, o su primer restaurante en Paris, “Bon Appétit”, un autoservicio de productos frescos y platos ecológicos de comercio justo.
En España, la empresa lanza su servicio de reparto de comida preparada a domicilio, un refuerzo importante para su canal online. Son formas de conexión de la alimentación con el consumidor al que se suman retailers como Mercadona y su servicio “Listo para comer” que llegará a 350 de sus supermercados este año.

 El consumidor se lo ha puesto difícil a los retailers. El retail, por su parte, nunca lo tuvo más fácil. Las posibilidades de acercamiento entre producto-servicio-usuario-comprador son grandes

Tecnología de última generación, ha convertido al comprador en poderoso. El consumidor se lo ha puesto difícil a los retailers. El retail, por su parte, nunca lo tuvo más fácil. Las posibilidades de acercamiento entre producto-servicio-usuario-comprador, nunca fueron tan grandes. Aún con las dificultades de las difíciles decisiones, e inversiones, necesarias para dar respuesta a un consumo desdibujado en su sentido tradicional.
El consumo es cada vez más líquido, el retail cada vez más híbrido. ¿Tiene Amazon la exclusiva del modelo a imitar? Lo hemos dejado escrito en otras ocasiones. Olvidemos la obsesión amazoniana y busquemos modos de acercamiento al cliente. Lo hizo Lidl, y Aldi,  hace unos años prescindiendo de su lado más “hard” dando entrada en el surtido a las marcas de fabricantes. En sentido contrario, lo hizo Mercadona, anulando de los lineales tres de cada cuatro marcas líderes,  apostando en paralelo por una fuerte inversión en marca propia, de calidad y a menor precio.
Lo hace Sánchez Romero, en su retorno a la tienda de toda la vida, a la vuelta de la esquina, pero en formato premium y experiencial. Lo está haciendo Carrefour, aunando canales off y online, con acertada estrategia en ecommerce, junto a presentaciones en el terreno físico que cierren el círculo de acercamiento a sus clientes.
Modelos, formatos y canales infinitos. Algunos tan a la mano, como retomar el oficio de toda la vida. Y hacerlo con espacios para la conexión entre alimentación, ocio, placer y también aprendizaje. Variables combinadas que marcan el camino de la próxima generación de supermercados e hipermercados híbridos. Cercanos, comprometidos, experienciales y smarts.

Saber más del Super-Hiper conectado, con otros modelos, aquí )

Retail, en píldoras

CONSUMO DOMÉSTICO, EL DESEADO. Alimentación, limpieza y cosmética, cuidado del cuerpo y salud. Productos de bajo precio, escaso margen en alimentación, alto en hogar, perfumería y cosmética y salud. Todos de muy alta rotación lo que implica visita frecuente a tienda, sea online o física. Todos lo quieren.
EL HOGAR EN EL CENTRO. Amazon ama y persigue ser el referente en las compras domésticas. Con cifras aún insignificantes en ecommerce, suponen un importante frente en el que dar batalla en el sector retail. Y envía a países de Europa como Francia, Alemania, Italia, sus productos BIO de sus supermercados Whole Foods. De momento, solo en su canal ecommerce en el que la alimentación supone apenas un 2 %.
ECOMMERCE FOOD. DEL NO AL ¿POR QUÉ NO?. El mensaje omnicanal llega fuerte también a la distribución alimentaria. Con precursores como Carrefour, Condis o DIA, las dificultades primeras hacia la venta online de productos frescos y perecederos, se diluyen ante una demanda cada vez mayor. Faltaba confianza y seguridad en el comprador, la respuesta está en la oferta.
DISCOUNTERS SUMAN. Los más reticentes, dan el paso. Lo daría Mercadona hace dos años, con su gran proyecto se supermercado online, ampliado ya a zonas fuera de su Valencia natal. Lidl se suma e inicia el camino hacia el ecommerce total. Toda su oferta, incluidos los productos frescos, están ya en la plataforma Lola Market. Por el momento, en Madrid.

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