Opinión: ¿Pueden las tiendas tradicionales ser un medio de éxito?
Las tiendas físicas tradicionales se han visto sometidas a una terrible presión en los últimos años. Empresas como Kmart y J.C. Penney en los EE.UU. y Debenhams en el Reino Unido se han visto eclipsadas por el comercio electrónico y un panorama minorista cambiante, pese a la solidez de la economía. Muchas otras, como Toys “R” Us y Brookstone, han solicitado la declaración de quiebra conforme al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras (que permite su reorganización).
En cambio, para las empresas con la oferta de producto adecuada, la expansión a través de tiendas tradicionales puede reportar un crecimiento más rápido, altas rentabilidades y una sólida generación de efectivo disponible. El crecimiento físico también puede aportar predictibilidad. Al poseer y explotar un espacio minorista de venta al público, y generar un incremento del crecimiento a partir del comercio electrónico, los propietarios de productos con marcas sólidas pueden beneficiarse de un mejor control sobre la fijación de precios, inventario, exposición de ese inventario y calidad de servicio.
En el Vontobel Fund – Global Equity, somos selectivos en nuestro enfoque y buscamos empresas que superen varios test antes de decidirnos a comprar su acción. Entre ellos, que posean ventajas competitivas claras y distintas, estructuras industriales atractivas, margen para crecer en superficie, buen control sobre marcas y distribución y la capacidad de adaptarse bien al comercio electrónico. Tratamos en más detalle estos puntos a continuación.
Entre las áreas en las que encontramos éxito en el uso de las tiendas tradicionales figuran:
1. Canales Direct-to-Customer (DTC) para marcas potentes propiedad de las empresas, como Nike, Adidas, LVMHe Inditex
2. Cadenas de tiendas de conveniencia, como Couche-Tard, 7- Eleven y Casey’s General Store
3. Restauración, incluidos Starbucksy YumChina
4. Tiendas a precio de fábrica, en particular TJX
5. Segmentos menos amenazados por el comercio electrónico, como Home Depot
Tenemos una fuerte preferencia por empresas que poseen marcas, por oposición a aquellas que distribuyen marcas (como los grandes almacenes tradicionales).
Ventajas competitivas claras
Como sucede con cualquier empresa en la que sopesamos invertir, buscamos una ventaja competitiva clara y distinta que pueda mantenerse a largo plazo. Es fundamental una oferta convincente. El principio rector de un minorista de éxito, según el fundador de Walmart Sam Walton, es «dar a tus clientes lo que quieren». Pero ¿cómo se adaptan los minoristas a medida que cambia “eso que quieren”?
El éxito en la industria de la ropa depende de ofrecer moda contemporánea que evolucione con los gustos cambiantes del consumidor. Muchas empresas arrancan siendo contemporáneas, pero no consiguen evolucionar. Para nosotros, una empresa que ejemplifica esa capacidad de adaptarse es el gigante español de moda Inditex, propietaria de la marca Zara, entre otras. Inditex es capaz de producir rápidamente moda de consumo masivo directamente a partir de diseños inspirados en las pasarelas de Milán y Nueva York. Y lo que es más importante, Inditex ofrece esos looks a precios asequibles. Puede ajustar sus colecciones en solo 15 días si un producto no se vende, es decir, a un ritmo tres o cuatro veces más rápido que el típico minorista. Para ello, utiliza una cadena logística y de suministro de respuesta rápida. Gracias a una producción centralizada y trabajando estrechamente con proveedores de España y alrededores, puede llevar los productos del taller a los escaparates a una velocidad sin parangón. Lo cual se traduce en la consecución sistemática de un crecimiento de las ventas de algo más de un cinco por ciento en las mismas tiendas (tiendas que llevan abiertas más de un año), mientras que sus competidores están entre plano y negativo. También se traduce en mayores márgenes brutos realizados (del 58% al 60%), con la ayuda de menos descuentos. Esto también es algo que se ha revelado muy difícil de emular, especialmente a escala global.
Un minorista de mercados emergentes que modela su estrategia siguiendo de cerca a Inditex es Lojas Renner, que ofrece moda asequible en Brasil. Renner se ha labrado una clara ventaja de rapidez en puesta en el mercado sobre sus competidores ajustando las colecciones periódicamente, y posee una sólida cadena de suministro local que le permite responder con rapidez. Renner también es capaz de competir bien con las multinacionales extranjeras, afectadas por los elevados aranceles brasileños a la importación. Se trata de una dinámica importante en mercados emergentes, pues las multinacionales extranjeras pueden constituir a menudo la mayor amenaza competitiva, como hemos visto en mercados como China, Sudáfrica e Indonesia.
TJX, líder entre los minoristas a precio de fábrica, es una notable excepción que nos gusta como distribuidor de otras marcas. Su propuesta al consumidor es persuasiva, pues ofrece marcas atractivas con descuentos significativos (o sea, a precio de fábrica) pues los minoristas necesitan quitarse de encima el exceso de inventario. TJX lo consigue a través de una red de tiendas de primera, sólidas capacidades de merchandising y relaciones con una base de comerciantes diversa. Las compras a escala son un factor crucial, y TJX mantiene un liderazgo sin igual frente a la competencia, con dos veces y media el volumen de compra que el actor número dos, Ross Stores, y casi siete veces el del número tres, Burlington. Esta escala permite a TJX pagar una cantidad mayor por adelantado a sus proveedores (los minoristas), con lo que obtiene acceso a inventarios de mayor calidad.
Y también podemos conseguir crecimiento defensivo
Áreas como el comercio minorista de alimentación y las tiendas de conveniencia pueden reportar el beneficio de un crecimiento atractivo, así como protección cíclica. Las tiendas de conveniencia son un segmento atractivo, pues poseen un fuerte tráfico repetido y sistemático, tienden a diferenciarse a través de mejores ofertas de alimentos frescos, y se ven menos afectadas por el comercio electrónico dado su consumo más inmediato. El mercado de tiendas de conveniencia se está consolidando rápidamente, pues las cadenas, con su escala y su servicio, están aumentando cuota de mercado tanto a través de adquisiciones como de crecimiento orgánico. En los EE.UU., apenas el 30% del mercado de tiendas de conveniencia está en manos de cadenas como Alimentation Couche-Tard (ATD) o 7-Eleven. ATD es el mayor operador de tiendas de conveniencia de Norteamérica, con una cuota de mercado total del 13%, y también es el mayor operador europeo. Vemos a esta empresa con capacidad de elevar su tasa de crecimiento a través de adquisiciones, desde un sólido crecimiento orgánico en torno al 5% hasta niveles próximos al 16%.
En mercados emergentes, los operadores de tiendas de conveniencia que creemos poseen franquicias sólidas incluyen: CP All, que tiene un 70% de cuota de mercado del mercado de conveniencia en Tailandia con su franquicia 7-Eleven, unida a Makro, líder en formato de autoservicio mayorista. En México, Femsa opera la cadena de conveniencia Oxxo como columna vertebral de esta potente empresa de productos de consumo masivo. Además de una sólida expansión en superficie y un crecimiento interanual de en torno al 5%, una combinación mejorada de platos recién hechos y nuevos servicios ofrece oportunidades de mejora de márgenes a más largo plazo.
En cuanto a minoristas de alimentación tradicional —es decir, supermercados e hipermercados— somos muy selectivos, dado que los establecimientos de descuento en manos privadas, como Aldi y Lidl, han ganado cuota de consumidores a los actores establecidos, lo que en el proceso ha influido significativamente en su rentabilidad, y es probable que constituyan una amenaza permanente. Además, hay importantes retos para que los minoristas de alimentación puedan explotar el comercio electrónico de una manera que mejore sus retornos.
Walmex es una de las excepciones, pues es el minorista dominante en alimentación e hipermercados en México y Centroamérica, con una cuota de mercado de entre el 25% y el 30% en los mercados en los que está presente. En su mercado principal, México, es dos veces mayor que su segundo competidor y mayor que todos los minoristas tradicionales juntos. También posee una plataforma minorista multi-formato que picotea en el mercado de consumo masivo, el mercado premium y el autoservicio mayorista. Y, sobre todo, la empresa continúa aprovechando su alto volumen de compras para reducir los precios, lo que le proporciona una ventaja en este aspecto frente a la competencia (evitando cualquier potencial amenaza de las tiendas de descuentos), y mejora sistemáticamente las ventas con las mismas tiendas. Se prevé que los márgenes permanezcan planos para Walmex pero vemos esto como un signo positivo, porque quiere decir que está devolviendo más valor a los consumidores. Hay varios ejemplos de minoristas de alimentación en mercados desarrollados, como Tesco en el Reino Unido y Woolworths en Australia, que han aumentado gradualmente los precios y los márgenes brutos a lo largo de varios años, permitiendo que las tiendas de descuentos les arrebaten una cuota significativa. Aumentar el margen bruto vía precios puede ser una mala estrategia.
Direct to consumer (DTC): la marca y los productos importan
Para el DTC, la oferta de marcas y productos es vital. Pocas empresas poseen la fortaleza de marca para mejorar de manera rentable la cantidad de público en sus establecimientos. El calzado deportivo es un ámbito en el que los dos actores globales —Nike y Adidas— dominan la cuota de mercado en casi todas las regiones. Combinadas, las cuotas de mercado de Nike y Adidas se sitúan en el 40% globalmente en el conjunto de la ropa deportiva y, dentro de esta, la del calzado es incluso superior, con el 60%. La cuota de mercado ha venido aumentando de forma sostenida en los últimos 10 años.
¿Por qué ha sido así?
Es muy difícil ganar credibilidad en el mundo del deporte sin invertir tremendas cantidades en marketing y producto durante décadas. A lo largo de los últimos 30 años, Nike, que comenzó a competir en running, progresó con éxito hasta conquistar el baloncesto, seguido de las prendas y el calzado de fútbol. La incapacidad de Under Armour de ganar presencia significativa fuera del baloncesto o de su mercado natal, los EE.UU., da una idea de lo altas que son las barreras.
Nike depende sobre todo de la venta mayorista, con un 70% de sus ingresos procedentes de este canal; sin embargo, posee un fuerte control sobre la calidad de sus socios mayoristas y está desplazando gradualmente sus ingresos hacia el DTC (minorista y comercio electrónico). El DTC supone hoy el 30% de lo que ingresa (frente al 15% en 2008) y se espera que llegue al 50% en los próximos 5 a 10 años, sobre todo gracias al aumento de las ventas a través de comercio electrónico.
El lujo es otro sector que nos parece atractivo. Aquí, las marcas de calidad se benefician de una larga historia, que se extiende más de un siglo en casos como los de Louis Vuitton, Hermes o Bvlgari. Estas marcas también han evolucionado con el tiempo y siguen manufacturando productos de alta calidad que conservan un elemento de deseo entre los consumidores. De ahí la dificultad de que marcas nuevas inquieten a los actores establecidos.
Un aspecto que sopesamos en este sector es la diversificación de marcas. Las marcas pueden atravesar ciclos en los que pierdan el favor de la gente o no innoven lo bastante. Nos gusta LVMH por su potente y amplia cartera de marcas distintivas en el sector del lujo.
La tasa de crecimiento de superficie cuenta
La expansión en superficie es importante en tanto que da visibilidad al crecimiento. Sin embargo, hay que medir el crecimiento de la superficie: nos preocupan las empresas que se marcan objetivos agresivos de crecimiento de superficie. Pueden enfrentarse a diversos problemas, entre los que figuran: escoger localizaciones no demasiado óptimas, canibalizar las tiendas existentes y cómo gestionar la percepción de la marca. Aunque a los mercados bursátiles les seduzcan las perspectivas de crecimiento a corto plazo, existe un mayor riesgo de que las ventas en las antiguas tiendas empeoren y que los márgenes tomen una vía descendente que puede ser difícil revertir. Un ejemplo sería el minorista de moda H&M, que se ciñó a su objetivo de crecimiento de superficie del 10% al 15% durante varios años pese a las evidencias de canibalización y al claro repunte de la competencia de las análogas de Primark.
En el caso del lujo, controlar el crecimiento de la superficie es fundamental porque una expansión excesiva puede conducir a una pérdida de deseabilidad y exclusividad. Empresas como Hermes y LVMH se han autoimpuesto crecimientos espaciales del 1 al 2% a lo largo de una serie de años, incluso aunque podrían haber crecido más rápido. En el sector del lujo, es preferible mejorar los ingresos a base de ventas en las tiendas existentes que de aumento de la superficie.
Prada es un ejemplo de empresa que nos parece que se expandió de forma excesivamente agresiva tras su OPV en 2011, cuando se marcó un objetivo del 15% al 20% de crecimiento espacial. Prada se viene enfrentando a crecimiento negativo de las ventas desde 2015, con una rentabilidad significativamente peor que la media del sector.
Confiar en exceso en las tiendas outlet o los canales a precio de fábrica para vender el inventario sobrante tiende a ir de la mano con la sobre-expansión. Puede ser un primer aviso de problemas, pues daña la percepción de la marca en el largo plazo, y en los últimos tiempos Coach y Ralph Lauren han sido los ejemplos más notables del coste de esta estrategia, en la que se embarcaron años atrás.
El siguiente gráfico ilustra la relación entre crecimiento de superficie, ventas con las mismas tiendas y aumento de los márgenes. Los ejemplos de la izquierda son empresas que creemos han adoptado un enfoque más reflexivo del crecimiento espacial. A la derecha, H&M, Prada y Magnit (Rusia) han aumentado de superficie más rápidamente pero tienen dificultades con las ventas de las antiguas tiendas y sus márgenes. Sin duda, la competencia específica de cada empresa y los factores comerciales desempeñan un papel en esas dificultades, pero creemos que la expansión excesiva ha tenido una contribución fundamental.
Controlar la distribución
Poseyendo y explotando el espacio minorista final, las empresas tienen mucho mejor control sobre fijación de precios, inventario y escaparates. Aunque los costes fijos sean mayores, en última instancia las ventajas de controlar el inventario compensan con creces, y en el caso de los fabricantes se quedan los márgenes mayorista y minorista que de otro modo irían a parar a terceras partes. En el caso del lujo, es si cabe más importante controlar la parte minorista, pues la percepción de la marca es un gran argumento de venta. Este ha sido uno de los problemas que ha afectado a Michael Kors en los últimos años. Marcas minoristas como LVMH, Inditex y Lojas Renner (el comercio de moda efímera brasileño) controlan su distribución final, lo que, creemos, les confiere una importante ventaja. Como muestra el cuadro siguiente, sus beneficios de explotación aguantaron bien y continuaron creciendo incluso en medio de la crisis financiera.
Fuente: Factset, +F&L = división Moda y Piel*Beneficios antes de intereses e impuestos
Las empresas con mucho componente mayorista, como los ejemplos siguientes, se contrajeron durante el mismo periodo. Entre ellas, Nike protegió bien ingresos y cuenta de resultados, y creemos que puede deberse a su mejor control y selección de socios mayoristas. Además, como destacábamos antes, Nike ha venido virando de manera más agresiva hacia un modelo DTC (Direct to Customer), lo que significa que debería ser un valor incluso más defensivo en una crisis futura.
Fuente: datos de las empresas* Beneficios antes de intereses e impuestos
La adaptación al comercio electrónico
El comercio electrónico se está convirtiendo en un canal cada vez más importante para los minoristas y supone entre un 10% y un 20% de las ventas al por menor en la mayoría de los mercados desarrollados. Uno de los elementos esenciales que determina si un minorista puede beneficiarse o no del comercio electrónico es que sea propietaria de las principales marcas que venda.
Los formatos de distribución multimarca, como grandes almacenes o incluso tiendas especializadas en deporte, tienden a estar más en riesgo frente al comercio electrónico, pues las marcas que distribuyen pueden ir directamente al consumidor a través de esos canales de comercio electrónico. De ahí que, con frecuencia, el comercio electrónico los canibalice.
La clave estriba en garantizar que el comercio electrónico pueda explotarse de una manera que sea neutra o incremente los beneficios, y que se integre bien con la base de tiendas físicas. Una parte importante de la estrategia es que los minoristas puedan ofrecer la opción de comprar on-line y que sean capaces de manejar de manera efectiva las devoluciones tanto on-line como en la tienda. Los actores con tienda física tienen una ventaja sobre los que trabajan exclusivamente on-line, por cuanto la opción de recogida en tienda estimula la repetición del negocio, a lo que se suman las oportunidades de que los clientes interactúen con el personal. Para ello, los sistemas de inventario han de estar integrados entre las tiendas físicas y virtuales, lo que ha supuesto un reto para muchas empresas. En el sector de prendas de ropa, Inditex y Nike han hecho bien la transición, generando un porcentaje significativo y rápido crecimiento de ventas on-line, y a unos márgenes que son al menos los mismos –si no mejores– que los de la venta física.
Home Depot (HD) también se está adaptando bien al comercio electrónico, a nuestro parecer. El predominio de productos grandes y voluminosos, que a menudo requieren conocimientos técnicos, ha permitido que la mejora del mercado de particulares ayude a resistir la disrupción que el comercio electrónico ha supuesto para los minoristas. Aun así, HD formuló su propia estrategia on-line, desarrollando una sólida interacción con el consumidor e integrando la capacidad de cumplimentación. El mercado on-line representa hoy el 7% de las ventas y es la parte de la empresa que más rápido crece (por encima del 20%), y la mitad más o menos de los pedidos on-line se terminan recogiendo en la tienda.
TJX, un distribuidor multimarca cuyas virtudes ya hemos comentado, compite de manera efectiva en un mundo virtual, pues las marcas prefieren que los productos con descuento (a precio de fábrica) no se vendan on-line a escala nacional. De este modo, TJX hace frente a una menor competencia directa de las ventas on-line. En su lugar, la sólida red de casi 3.000 tiendas de TJX en los EE.UU. permite a las marcas distribuir sus productos con descuento sin dañar la imagen de marca ni crear conflictos entre canales.
Rentabilidades atractivas y sostenibles
Siempre buscamos rentabilidades elevadas pero la cuestión de si una empresa es capaz o no de sostener esas altas rentabilidades depende en última instancia de que las empresas consigan cumplir con éxito los criterios que venimos mencionando. Por lo general, buscamos retornos del capital invertido (ROIC) en torno al 15% o superior, en el caso de los minoristas, como se puede ver en la gráfica siguiente. Estas empresas están gestionando de manera sostenible el crecimiento de las tiendas y han generado rentabilidades sistemáticamente elevadas a lo largo de la última década.
Fuente: Factset. EL ROIC es la rentabilidad del capital invertido. Adviértase que el ROIC de CP ALL ha caído desde 2012; sin embargo, esto se ha debido a la adquisición de Makro y no a un deterioro de la empresa. El incremento del ROIC viene mejorando desde 2014.A continuación, destacamos algunos de los minoristas que lograron altas rentabilidades en el pasado pero que no han conseguido mantenerlas debido a algún resbalón en una o más de las medidas descritas en este informe. Estas empresas han acusado no tener una oferta lo bastante convincente, confiar en exceso en canales mayoristas endebles, la sobreexpansión o ser un distribuidor multimarca en grandes almacenes, que se han visto perjudicados por el comercio electrónico.
Fuente: FactsetConclusión
Aunque el sector minorista está plagado de nombres que no han estado a la altura, vemos un gran potencial en las tiendas físicas para las franquicias adecuadas en un contexto de cambio del mercado.
Las empresas con una sólida alineación de marcas y productos ofrecen a sus clientes la oportunidad de ver, probar y comentar los productos con personal de ventas bien formado y están dispuestas a ver cómo el cliente elige comprarlos o devolverlos, tanto en la tienda como on-line.
En el Vontobel Fund – Global Equity, preferimos las estructuras industriales atractivas o que están mejorando, las empresas que disfrutan de un equilibrio saludable entre crecimiento de la superficie y ventas con las tiendas ya existentes, y un fuerte control sobre las marcas y la distribución. Por último, buscamos garantizar que cada empresa esté bien situada para generar un incremento del crecimiento con unos retornos decentes a partir del comercio electrónico. Cumplir con estos criterios no es fácil para una empresa minorista pero poner alto el listón de la calidad es fundamental para contribuir a garantizar unas tasas de crecimiento atractivo y sostenible. No hay muchas de esas empresas en todo el planeta pero hay algunas que nos encantan.
