Marcella Wartenbergh (Pepe Jeans): “Tenemos dos opciones: o nos morimos como BlackBerry o nos reseteamos”

Acaba de cumplir sus primeros cien días como consejera delegada de Pepe Jeans. Ha llegado a la empresa española como un vendaval y ya ha comenzado a cambiarlo todo: nuevo naming, repensar las marcas, nueva estructura, nuevos directivos… Marcella Wartenbergh es, desde el pasado septiembre, consejera delegada de Pepe Jeans, habiendo recibido el mandato y con la confianza de Carlos Ortega, artífice del crecimiento de la empresa, de revitalizar uno de los principales grupos europeos de moda urbana.

Con un discurso plagado de anglicismos, la ejecutiva mexicana hace gala de su transparencia y habla sin tapujos de los cambios que debe ejecutar la empresa para hacer frente a la transformación que atraviesa el sector. El cliente ha cambiado y, como ella dice, lo de poner al cliente en el centro es algo viejo, pero la moda debe hacerlo de una vez por todas. Sin olvidar, por supuesto, la marca, “porque la moda todavía necesita romance”.

“Hoy en día, o vas rápido o mejor cierra”, afirma contundente la directiva. Wartenbergh admite sin vergüenza el principal reto al que se enfrenta la compañía que ahora dirige: “la industria y el mundo han cambiado, pero nosotros nos hemos quedado en una estructura válida hace cinco años, pero ya no”, confiesa.

Hace algunas semanas, la consejera delegada de la compañía se llevó a todos sus directivos de primer y segundo nivel (“los directores de segundo nivel son los que nos van a cambiar a nosotros”, dice) a un “retiro para resetear la empresa”. “Es lo mismo que un teléfono móvil: tú llamas al help desk y te dicen apágalo y vuelve a encender y, de repente, todo vuelve a funcionar”, ejemplifica. “Antes de poder hacer un plan y ejecutarlo, nos tenemos que resetear: cambiando un poquito aquí y un poquito allá nunca va a funcionar, hay que hacer una transformación para poder reactivar las marcas”, agrega.

“A lo largo de mi trayectoria he hecho muchas transformaciones grandes y hay cinco cosas que hay que saber: la primera es que todo el mundo tiene miedo –dice-; Carlos Ortega lleva 23 años diciéndome que me venga a Pepe Jeans y no me convencía por diferentes motivos, pero cuando me dijo que me daba su lugar dije ‘wow’, pero a la vez tuve miedo”. “Llenar los pantalones de Carlos no es tan fácil”, agrega.

Considerada una de las mujeres más poderosas de México, inició su trayectoria profesional en la industria de la automoción, pero cuando tenía alrededor de 25 años saltó a la moda. Wartenbergh se instaló en Madrid el pasado septiembre y, en realidad, vuelve a casa. “Mi primer correo tenía el dominio pepejeans.com”, recuerda. Wartenbergh inició su carrera en el negocio de la moda en Tommy Hilfiger en 1996, cuando la marca estadounidense era una licencia de Pepe Jeans.

Más tarde, Tommy Hilfiger recompró su negocio a Pepe Jeans y, posteriormente, el grupo fue adquirido por el gigante PVH, dueño también de Calvin Klein. Formada en Administración de Empresas en la Universidad Iberoamericana, Wartenbergh ha desarrollado, así, el grueso de su trayectoria profesional en PVH. Antes de incorporarse a Pepe Jeans, ocupaba el cargo de directora global de merchandising y licencias de Calvin Klein.

Ahora, discute con Carlos Ortega, que ocupa el cargo de presidente del consejo de administración, durante dos horas a la semana sobre el nuevo rumbo de Pepe Jeans. Dice de ella misma que es una “mini Carlos”, de quien admira su conocimiento del producto y las ventas. “Es sumamente inteligente para los negocios”, asegura.

 

Cambio o muerte

“Hay que ser realista, las empresas que no cambian están muertas”, exclama. Y continúa: “BlackBerry es un ejemplo de ello, pero Victoria’s Secret también, no ha sabido adaptarse y representa a una mujer que no somos, han perdido la inclusividad”.

Wartenbergh prosigue su relato sobre las cinco cosas que hay que saber antes de una gran transformación. “Lo segundo que hay que saber es que es muy complicado y eso exige pensar diferente, lo tercero es que el cambio es para líderes que te inspiren y te hagan pensar distinto (si yo les doy mis instrucciones nunca va a cambiar el modelo), y lo cuarto que los cambios deben ser muy muy rápidos”, afirma.

“En cien días ya tienes el termómetro de si vas a poder con el cambio o no, no hacen falta seis meses, ya no hay tiempo: a Zara le tomó 54 años llegar a donde está hoy, Offwhite empezó hace sólo siete años y la cosmética de Kylie se ha vendido a Coty por 600 millones de dólares en sólo tres años”, desarrolla. “Nosotros tenemos sólo treinta años, pero todas las marcas que vienen por detrás son mucho más rápidas, aportan más novedad, simplifican las cosas… simplificar las cosas es muy difícil, hacer las cosas difíciles es muy fácil”, asegura.

A juicio de Wartenbergh, hoy en día no es el pez grande “el que se lo come todo, sino el más rápido” y para conseguir ser el más rápido es fundamental que toda la empresa trabaje junta.

Este es, precisamente, el quinto elemento del cambio: “hacerlo todos juntos”. “La estructura anterior en Pepe Jeans era muy jerárquica y llena de silos –explica-; hoy todos deben estar conectados: del líder al asistente hasta producción”. “Ya no se trata de esperar a que producción termine para empezar a vender y después el siguiente paso, ya todo es en paralelo para poder acortar tiempos”, señala.

“En cien días ya tienes el termómetro de si vas a poder con el cambio o no”

La ejecutiva reconoce, sin embargo, que esta evolución de Pepe Jeans es natural, pues deriva de ser una compañía volcada históricamente en la distribución multimarca. “Todas las marcas que nacieron entre los setenta y los ochenta se crearon en un mundo de tiendas departamentales y de multimarca; el digital no existía”, afirma.

La digitalización ha traído consigo velocidad. “Si hoy Trump se cae de las escaleras en sesenta segundos el mundo entero tiene el meme en su Instagram”, bromea, mientras lo aterriza en la industria de la moda: “las tendencias también se han ido acortado: la diferencia de los ciclos continúa siendo la misma, pero el tamaño del ciclo es menor. “El fast fashion antes creaba todo en noventa días, hoy ya está en treinta; las marcas como Pepe Jeans, Tommy o Hackett hacíamos ciclos de 58 semanas y hoy el propósito es llegar a 44”, asegura.

La velocidad es una constante en todos los negocios, incluso en industrias tan pesadas como la automotriz, de donde procede Wartenbergh. “Tardábamos cinco años en cambiar la línea y hoy los de Volkswagen tiene que cambiarla cada tres años: todo se está acortando”, recuerda.

 

 

El mundo y la moda

Hong Kong, elecciones en todo el mundo, el Brexit… “El mundo también se mueve rápido”, dice. “El Brexit es el problema más grande que tenemos en la industria de la moda”, reconoce. Un día después de que el pasado jueves Boris Johnson ganara las elecciones en Reino Unido, dice: “hoy ya está más claro qué va a pasar, pero ¡madre mía! ¡arrasó!”. “A nosotros particularmente nos afecta mucho porque tenemos marcas inglesas y porque el mercado más importante para Hackett es Inglaterra; creo que la percepción de Inglaterra y Londres, si lo manejamos de una manera positiva, en términos de márketing no nos afectará tanto”, explica. “Pero, como a cualquier otra marca, el transporte de producto entre Europa y Inglaterra está pendiente de ver qué aranceles se imponen finalmente”, agrega.

El segundo reto (o challenge, como dice ella) es la digitalización, “porque requiere una inversión muy alta”. Y se trata, en su opinión, de un cambio global, que afecta a todos los sectores y a todas las actividades.

¿Y qué le afecta específicamente a la moda? “En un resumen: vamos de un cliente muy muy tradicional a las nuevas reglas”, afirma. ¿Cuáles? “Antes una celebridad era fantástica y te duraba seis meses una foto, hoy se caduca en una hora”, en primer lugar. “Tienes que pensar primero en el cliente y luego en el producto: antes el producto dictaba normas, ahora si el cliente cambia nosotros tenemos que hacerlo con él”, en segundo. “La inclusividad, la diversidad, la globalización”, en tercero. Y, por último, la sostenibilidad.

“Como marca, hay que empezar a pensar de una vez por todas que el cliente está en el centro –afirma-; en todas mis juntas ahora hay una silla vacía, y esa silla es para el cliente: el día que pueda, voy a poner un maniquí”. “¿Qué pensaría esa persona de nosotros? Podemos hablar de la calidad de una camisa, pero si el cliente no la va a percibir, de qué sirve”, dice.

Reconoce que “lo de poner al cliente en el centro es viejo”. “Pero el mundo de la moda lo empezó a poner hace apenas cinco o siete años, no antes –afirma-; la moda pasó de producto a poner a la marca en el centro y después llegó el cliente”.

“La moda pasó de producto a poner a la marca en el centro y después llegó el cliente” 

Nuevas generaciones y transparencia

Las generaciones millennial y Z son la obsesión de Wartenbergh. “Estas generaciones buscan el propósito de la marca y quieren entender qué hacen las marcas –dice-; estamos hablando de externamente e internamente, desde los propios trabajadores: el employee branding se ha vuelto muy importante”. Y, precisa, “no hablo sólo de sostenibilidad”.

¿Hasta dónde debe llegar la transparencia de las marcas? “Lo más que se pueda”, afirma contundente. “Si entre los valores del clientes figura la responsabilidad social y quiere saber dónde se fabrica, hay que decírselo; les interesa saber que no estamos haciéndolo mal en las fábricas –prosigue-; si hablamos de un cliente más mayor es diferente: a una persona de 55 años no le importa”.

Everlane es, en su opinión, el ejemplo más claro de transparencia. “La gente ha reaccionado a dónde está el coste de la moda: Everlane nos ayudó a poner más transparencia –afirma-; ¡que no nos estamos ganando 50! Hay un coste de almacenamiento, de aduana… nos ganamos un poco menos”. “La transparencia ayuda a que el cliente tenga más respeto hacia la marca, o por lo menos respetas por qué la diferencia de un precio contra otro”, concluye.

La transparencia conduce a pensar en sostenibilidad y aprovisionamiento, pero lo cierto es que, en un momento en que story telling y la construcción de relatos está más en boga que nunca, también afecta al márketing. “Más que historias inventadas son sueños, es como escribir un libro: la gente cuando compra una marca o un producto quiere identificarse con un sueño, no le mientes porque le digas en qué te inspiraste para construir una camisa de cuadros –justifica-; es el romance, uno puede tener una relación pero te gusta que te traigan flores: el romance en la moda todavía hace falta”.

 

Tienda, producto y marca

“Las nuevas marcas piensan en digital, pero las marcas que fuimos creadas en los setenta, ochenta y noventa pensamos en silos por canales: wholesale, retail… y eran unos silos que ni se hablaban”, desarrolla Wartenbergh, que sostiene que hoy ya no se puede pensar así, “sino en la experiencia que va a tener el cliente desde un punto de vista omnichannel en Zalando, en Amazon, en El Corte Inglés, en tu tienda propia… ¡al cliente le da igual que sea una franquicia!”. “La gente que va a una tienda monomarca está interesada en la marca y el que va a un multimarca, el 50% está interesada en la marca pero el otro 50% está comparando”, agrega.

Hace años, tal y como señala la consejera delegada de Pepe Jeans, “teníamos claro que el producto era el rey”, ahora el sector debe entender que “los códigos del producto son cada vez más importantes”. “No es branding como logo, sino de códigos respetados; me explico: a los diseñadores siempre les gusta cambiar y creen que cambiar el logo es buenísimo –señala-; pero, a final de cuentas, ser reconocido por algo te da un valor añadido”. Y pone como ejemplo el packaging azul de Tiffany, el trench de Burberry o la etiqueta roja de Levi’s. “Hay códigos que, con logo o sin él, debe estar, y las marcas debemos construir sobre eso”, dice.

“En Pepe Jeans, con nuestras marcas nos hemos perdido y esta es una de las áreas en que más vamos a insistir: en los próximos seis meses va a salir un brand book de cada marca –confiesa-; ¡no puede ser que tenga más de ochenta interpretaciones del logo de Pepe Jeans”.

La innovación juega, en su opinión, un papel clave en el desarrollo de las marcas. E innovación, advierte, no es sólo sostenibilidad. “¿Cómo podemos hacer la vida mejor al cliente?”, dice, a lo que agrega que la calidad y el fitting se convierten también en claves para el desarrollo de producto. “Adaptado a cada marca, claro: en Hackett el craftsmanship en muy relevante, en Pepe Jeans, no”, explica.

Y aquí se detiene en las tallas grandes: “inclusive sizing no es sólo hacer el mismo producto más grande, un oversize coat en talla doble XL es peor que un costal de patatas”. “Quien requiere y habla de inclusive sizing es el millennial y el Z, por eso las marcas nuevas están capitalizando esta tendencia, y las marcas nuevas que se quieran modernizar deberán tenerlo como prioridad”, concluye. Wartenbergh incide incluso en la identidad sexual de los clientes y de cómo deberán adaptarse los CRM.

Y, por supuesto, sostenibilidad. “La industria de la moda es de las más contaminante del mundo y ante eso debemos reaccionar”, afirma. Sin embargo, reconoce que “una camiseta de algodón BCI transportada en avión de una punta a otra del mundo no sirve para nada”. “No soy extremista, pero hay que hacer cambios: si China, Rusia y Estados Unidos no se ponen de acuerdo en cuestiones climáticas, por qué les vamos a dar nuestro dinero”, reivindica.

“En base a todos estos cambios y por culpa de ellos, tenemos que cambiar: como empresa y como industria”, argumenta. “Tenemos dos opciones: o nos morimos como BlackBerry o nos reseteamos y nos subimos al barco para cambiarnos”, concluye.