Logre que sus pronósticos de ventas sean más precisos
Generar pronósticos de ventas precisos de manera constante es como encontrar oro. Brindan la predictibilidad de ingresos esencial para que las empresas aceleren su crecimiento y su éxito. Por desgracia, no es común que los pronósticos de ventas sean precisos de manera constante. Esto sucede porque muchas empresas no logran alinear sus departamentos de ventas y mercadotecnia, y esa alineación es un prerrequisito para la precisión de los pronósticos.
Es fácil que los equipos de mercadotecnia y ventas terminen confrontados. A menudo hay fricciones competitivas entre los directores de los dos departamentos, quienes suelen reportar sus avances al director ejecutivo. El departamento de ventas se quejará de que el de mercadotecnia no genera suficientes clientes potenciales para alcanzar las cuotas de ventas. Y el departamento de mercadotecnia se burlará del de ventas por no darles seguimiento a los clientes potenciales que genera el de mercadotecnia.
Lo que se necesita es una mejor ecuación para crear el pronóstico adecuado. Esta ecuación comienza con una definición bien hecha de un cliente potencial que muestra interés en un producto o servicio. Eso va seguido de un entendimiento del número aproximado de etapas que debe pasar el cliente potencial (incluidos intereses, evaluación y presupuesto) en su camino para realizar una compra.
Las empresas pueden lograr una alineación entre los departamentos de ventas y mercadotecnia y evitar la ansiedad del final del trimestre aceptando una sola versión de la verdad. Un prerrequisito es una definición muy clara —tanto de ventas como de mercadotecnia— de qué constituye un cliente potencial con quien un vendedor podrá cerrar una venta en el mes, el trimestre o el año.
Los equipos deben tomarse su tiempo para analizar las características de los clientes potenciales que produjeron el cierre de una venta, e idear una serie de criterios acordados y bien definidos que se deben cumplir para que un cliente potencial alcance la designación de “calificado para ventas”. Esto hace que la asignación del tiempo sea más eficiente y la utilización de recursos, mucho más focalizada.
El proceso con una sola versión de la verdad deja claro que la compensación del departamento de mercadotecnia se debe basar en primer lugar en la capacidad del departamento para generar clientes potenciales calificados para ventas. Enfocarse de manera incansable en los clientes potenciales calificados para ventas mejora y perfecciona la toma de decisiones del departamento de mercadotecnia.
Después de usar este método durante algunos trimestres, pueden mejorar de forma notable los pronósticos. Esto facilita mucho más el papel del director ejecutivo. Los beneficios predictivos de comprender la ecuación matemática de ventas sirven para esclarecer el progreso al inicio del trimestre. Los directores de ventas y mercadotecnia pueden trabajar juntos para alcanzar una serie definida de metas de la empresa que sean claras y en las que estén de acuerdo ambos. A medida que se obtiene más precisión, el consejo de administración puede invertir más tiempo en otros temas —estrategia, competencia, cultura— que de otro modo podría no abordar durante los trimestres en los que no se cumplió el pronóstico de ventas.
Lou Shipley, catedrático especializado en ventas de tecnología de la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela Sloan de Administración del MIT.
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