La óptica se aleja del blanco para vestirse del color de moda
Defienden los pensadores liberales que la Europa medieval fue próspera por estar descentralizada. Al haber más de 500 pequeños estados, quien tratara de imponer censura o restringir las libertades sufriría una fuga inmediata de ciudadanos. La óptica era, hasta hace poco, un enorme imperio dominado por sólo cuatro condes italianos. Ellos dominaban la producción, gestionaban las marcas y, sobre todo, controlaban los canales de distribución. El negocio iba bien, pero innovaba poco. Desde que, en 1988, Armani firmó la primera licencia de óptica de la historia, que cambió radicalmente las reglas del sector, apenas se había transformado.
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El nuevo enforque de la óptica
Pero en los últimos años todo ha cambiado. “En cuarenta años no he visto una transformación tan veloz como en los últimos dos”, asegura Michele Aracri, consejero delegado de De Rigo. El eje transversal de esta transformación ha sido la aproximación a la moda, sustentada en tres pilares: integración vertical, precio y adaptación veloz a la demanda.
Con el Tchin-Tchin de Alain Afflelou en 1997 llegó a la óptica la guerra de precios y los primeros intentos por convertirla en un accesorio de moda, pero la oferta continuaba dependiendo de los gigantes. Afflelou vende Ray Ban (Luxottica), Guess (Marcolin) y Tous (De Rigo), entre otras marcas.
Con el Tchin-Tchin de Alain Afflelou en 1997 llegó a la óptica la guerra de precios
Etnia Barcelona, fundada en 2001, e Italia Independent, en 2008, fueron pioneras en la apuesta por el diseño como propuesta de valor, en un sector en el que lo que reinaba era la marca. Pero para su distribución seguían apoyándose principalmente en el canal multimarca, dominado en gran parte por Luxottica y Safilo.
Pero, en 2010, todo cambió. Ese año, cuatro estudiantes de la universidad de Wharton pusieron en marcha Warby Parker. ¿Su diferencia? Un modelo verticalizado, una propuesta de moda y sin intermediarios, con la Red como principal canal de distribución.
“Hasta que llegó Warby Parker, la óptica no era un sector innovador”, explica Leonard Lodish, profesor de márketing de la Universidad de Wharton. “Estaba controlado por los grandes grupos que gestionaban todas las marcas y tenían relaciones muy cómodas con las ópticas: todo el mundo hacía una cantidad decente de dinero y tenían el poder, pero el consumidor no tenía una oferta muy variada”, defiende.
Etnia Barcelona, fundada en 2001, e Italia Independent, en 2008, fueron pioneras en la apuesta por el diseño como propuesta de valor
Hasta Warby Parker. Su principal disrupción fue la verticalización: como hizo Zara hace cuatro décadas, se saltó a los intermediarios. Eso permitió, por un lado, bajar los precios, lo que hacía posible a su vez aumentar la rotación. Por otro, conocer mejor a su cliente, al que vendía directamente, y acercarse un poco más a la demanda.
“Warby Parker no ha reinventado la rueda, sólo ha cambiado los elementos de la cadena de valor”, explica Felipe Caro, profesor de operaciones en la Universidad de California en Los Ángeles (Ucla).
De multitud de intermediarios a la venta directa
“En un negocio se puede innovar o bien en la producción, o bien en la distribución, o bien en ambas”, sostiene Óscar Valledor, fundador de la start up de óptica Project Lobster. “Las gafas son un sector muy binario, se fabrican de una o dos maneras, así que hay poco margen para innovar en la producción”, defiende el ejecutivo. El principal cambio vino, pues, de la comercialización, aunque tampoco ahí ha sido sencillo.
La cadena de valor de la óptica es de las más complejas del negocio de la moda, con grandes producciones en volumen deslocalizadas y una última parte, clave para el producto, personalizada y en proximidad: la lente. La especialización es, además, fundamental para la mayoría de clientes, al tratarse de un artículo con una función médica, lo que supone una barrera para que los grupos de gran distribución conquisten el sector.
Es, en cierto modo, similar a otro subsector del negocio de la moda, también complejo, que en los últimos años ha acometido una transformación semejante: la moda nupcial. Como el cliente de óptica, las novias valoran un proveedor especializado, por la carga simbólica de la compra, y el supply chain es también semi personalizado.
Para solventar las barreras de la Red, Warby Parker introdujo servicios como la prueba en casa gratuita de hasta tres pares de gafas
Estos dos factores, el servicio especializado y la personalización, frenan la innovación en ambos sectores, y especialmente la transformación digital: ¿cómo se vende servicio en la Red? ¿cómo se personaliza en remoto?
El salto de la óptica a la Red, liderado por Warby Parker, fue forzado por el contexto. “La gran barrera para el sector era la tienda, dominada por los grandes grupos, y por eso apostaron por el online”, dice Caro. Para solventar las barreras de la Red, la compañía introdujo servicios como la prueba en casa gratuita de hasta tres pares de gafas, un modelo que otros sectores, como los sujetadores, ya habían probado en su salto al online. “La integración ha sido la gran innovación, y el sector tiene que salir de esto reforzado”, defiende Michele Aracri.
Pero hay un proceso que la Red, por ahora, no puede solventar: la graduación. “El punto de inflexión será la facilidad para que el consumidor obtenga su graduación y sea propietario de ella”, defiende Ramón Pérez, director del área de visión de Hawkers.
Hay un proceso que la Red, por ahora, no puede solventar: la graduación
“En la actualidad, el consumidor necesita de terceros para tener sus datos de graduación y con un coste: si tuviera la información de graduación y la pudiera usar a su discreción, se produciría una verdadera disrupción”, sostiene el ejecutivo.
Si el cliente ya sabe su graduación, en principio sí puede ya comprar online, pero no en todos los casos. En determinados productos, es necesario conocer otros datos como la distancia entre las pupilas, que algunas ópticas se niegan a proporcionar para competir con los operadores online.
“Existe un problema de educación y sensibilización para que el consumidor pueda acceder a sus datos”, defiende Pérez. “Cuando el consumidor tenga la trazabilidad de su graduación y la pueda usar a su discreción, la compra online será una realidad”, sostiene. Hawkers está trabajando ya en un proyecto de inteligencia artificial y reconocimiento facial con el objetivo de hacer posible la graduación online, aunque está todavía en una fase preliminar.
“Para empezar a vender online un producto que siempre se ha vendido offline, hay dos vías: o bien crear un producto para ser consumido digitalmente, o bien vender lo de siempre, pero con una experiencia nueva”, sostiene Valledor. Más oferta, más frecuente, más moda.
