Ante la duda, ¡detente! …y camarón que se duerme…

Vivimos en la era de la información, pero muy pocas empresas entienden la fuerza de esta frase. Creemos que es un tema ajeno, que solo las empresas digitales o las startups pueden aprovechar. La realidad no puede estar más lejos. Sin embargo, cuando la mayoría de ejecutivos nos enredamos con términos como big data anlysis o inteligencia artificial, reaccionamos como seres humanos: los ignoramos, los bloqueamos y ni los volvemos a mirar. Es decir, los tomadores de decisiones aplican el famoso refrán “ante la duda, ¡detente!”

Sin embargo, estamos en una era de máxima exigencia. Detenerse no es una opción, pues “camarón que se duerme se lo lleva la corriente”.

Pensemos ahora en el uso que un buen CRM (Customer relationship management) puede darle a una empresa común. Supongamos que somos los directores de negocio de empresa de dulces ácidos. A partir de la experiencia comercial sabemos qué mayoristas lo venden mejor; en qué regiones se compran más e incluso, la estacionalidad de las ventas, el sabor y más vendidos. Sin embargo, esto nada nos dice de nuestros consumidores, no sabemos quiénes y cómo son, por qué unos escogen el rojo y otros el verde, en que momento del día lo consumen ni cómo comunicarnos con ellos directamente para un nuevo lanzamiento.

Un buen sistema de información de clientes o consumidores debería ser capaz de dar estas respuestas. Sin embargo, seguimos pensando que lo más importante es llenar las bodegas del mayorista y con eso quedamos tranquilos. ¡Qué gran error y qué desperdicio de oportunidades!

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¿Cómo lo hacen las plataformas de comercio como Éxito, Rappi, Merqueo o Amazon? Ellos, a partir de su sistema de conocimiento de clientes, tienen la capacidad de entender qué perfil de personas compran los productos; saben que los dulces ácidos no los compran personas con hijos pequeños, sino hogares con personas entre 25 y 40 años; que a las mujeres de estrato alto les gusta el rojo, mientras que el verde a los hombres de estratos menos pudientes. Tienen el nombre, apellido, celular y correo electrónido de los clientes que hacen el volumen de la categoría.

Entonces, no es de extrañar que los retailers le estén ganando la batalla a las marcas, no porque sean más baratos, sino porque conocen mejor el comportamiento, gustos y perfil de los compradores.

La pregunta que debemos hacernos es ¿cómo hago para tener más información de mi cliente? Un entendimiento profundo de mi consumidor debe ser capaz de entender su perfil y ofrecerle mi producto o servicio en el momento que más quiere comprar. Si nuestro CRM nos dice que los hombres jóvenes y rumberos tiene intención de comprar mis dulces después de comerse un perro caliente, cuando están trasnochados, ¿por qué no anunciarlos los jueves, viernes y sábados a media noche?

No solo los retailers tienen la información. Las redes sociales y los buscadores son otra fuente, en donde las personas indagan por sus verdaderos intereses.

El fondo del cuestionamiento radica en qué hacer con los objetivos y focos de la compañía, cómo incrementar las ventas. La respuesta es conocer a fondo y comunicarnos directamente con los consumidores. Para eso sirve un CRM. No podemos seguir como el avestruz que, ante la duda, se detiene y mete la cabeza en hueco. O como dice Rubén Blades: “dando la espalda no se van los problemas”. Si no mejoramos nuestro conocimiento y relación con los clientes es muy probable que algún startup o youtuber nos gane el pulso.

Por: Carlos A Martínez, director estratégico TRIAS MARKETING

cmartinez@triasmarketing.com

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La transformación digital cambió los valores que deben tener las empresas para ser competitivas. Es como si un elefante apareciera sumergido en una piscina: necesitamos un proceso que altere nuestros genes y nos permita ser los reyes del agua.

Siete de cada diez proyectos de transformación digital fracasan. En siete de cada diez grandes empresas hordas de vicepresidentes, vicepresidentes ejecutivos, directores, CXO y consultores viajan, se reúnen, preparan memos, responden miles de correos, gastan baterías y presentan informes finales que no llevan a nada… ¿Por qué?

Seguramente no es por falta de inversión: International Data Corporation, IDC, estima que el gasto en tales proyectos llegará pronto a los 6 trillones de pesos anuales, algo como el Producto Interno Bruto de Brasil, siete veces el de Colombia o lo necesario para comprar en Bolsa el 100% de Apple, Amazon y Facebook… ¡Duele pensar que el 70% de esa plata se está desperdiciando!

¿Por qué es tan difícil ajustar el rumbo de una organización frente a la revolución de nuestra era? Es la pregunta del trillón y me atrevo a sugerir una imagen como respuesta: porque las grandes empresas son elefantes en la piscina.

Elefantes

El elefante es un animal majestuoso: el más grande sobre la faz de la tierra. Su cerebro pesa hasta cinco kilogramos (el de los seres humanos no llega a dos), tiene una gran memoria, sepulta sus muertos y hasta pinta con la probóscide. Se dice que les teme a los ratoncitos, pero la verdad es que se inquieta con cualquier animal que se le pare justo al frente, por pequeño que sea, esto porque tiene los ojos laterales típicos de los herbívoros. Con sus diez toneladas de peso ha sabido adaptarse muy bien a su entorno y lo domina, al punto de que podríamos decir que es el verdadero “rey de la selva”.

Por esto, usamos el elefante como metáfora de una empresa líder en su sector: nadie se mete con ella y puede aprovechar sin obstáculos las ventajas competitivas que ha construido en los años. Es algo lenta y no puede saltar, pero esto no le impide crecer y prosperar. Es un prodigio de la economía, un ejemplo de cómo se hacen las cosas, el modelo al que todos aspiran, celebrado en libros y artículos.

Hasta que un día algo cambia: nuestra poderosa empresa/paquidermo amanece inmersa en una piscina. Ramas y hojas están afuera, inalcanzables, el aire tibio de la sabana sustituido por un fluido agresivo e invasor. No es su ambiente y no sabe qué hacer: la evolución no la ha preparado para vivir debajo del agua… Sus prioridades cambian y sus fortalezas —sorpresivamente— se transforman en debilidades: ahora lo único que importa es salir de la piscina. ¡Bienvenidos a la era digital!

En la piscina

Memoria e inteligencia no te sacan del agua: Kodak inventó la cámara digital, pero esto no fue suficiente para sacarla de la piscina. El peso puede ser tu condena: Nokia alcanzó a tener el 50% de cuota de mercado en teléfonos inteligentes justo el año en que se lanzó el iPhone. Y, a veces, el agua es simplemente demasiado honda, como ya lo saben Blockbuster y —más recientemente— la edición colombiana de la revista TVyNovelas. Y el capital humano, el talento que has acumulado pagando bien por décadas parece no servirte de nada en el nuevo escenario, tal vez por culpa de los procesos y lineamientos que le has obligado a seguir para no salirte de la senda del éxito…

Pero se pone peor. Hay sectores en que el ritmo de la innovación es muy acelerado, donde la “disrupción” de los modelos de negocio torna el ambiente aún más agresivo para nuestro elefante: en esa piscina, para seguir con nuestra imagen, hay pirañas… muchos competidores rápidos, agresivos y con dientes muy, muy afilados que van sacándote mercados, geografías y clientes de a mordisquito.

La salida

Felicitaciones entonces a los tres de cada diez proyectos de transformación digital que sí llegan al éxito, porque no es nada fácil. El reto no es salirse de la piscina, sino adaptarse a vivir en ella. La sabana, el “antes” de nuestra empresa, ya no existe: no se puede volver al “pasado glorioso”, no hay condensador de flujo que pueda llevarte de regreso al futuro.

Lo que buscamos no es una escalera que nos saque, sino un proceso que altere nuestros genes y nos permita ser el rey de la piscina. Esta “evolución forzada” es lo más innatural que existe: Aristóteles decía que la naturaleza no procede por saltos, y si aplicamos el mismo principio a la economía… ¿cómo pedirle a un elefante que se transforme en un tiburón?

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Parece imposible, pero esto es lo que se requiere para seguir siendo exitosos en la era digital. Esto es lo que se paga 6 trillones de pesos, sin cláusula de éxito garantizado.

Por: Paolo Miscia, LatAm Digital Data & Insights Director de Discovery Networks

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Brandxit. ¡Ah, los cambios, los constantes cambios! Se dice que muchos de ellos son una tensión entre la tradición y la innovación. Esto puede ser cierto, si aceptamos que toda tradición algún día fue una innovación; y que cuando esa tradición define o es parte del sistema de creencias de las personas, genera ruptura.

Es decir, pensemos en una generación que innova creando un producto como el tinto colombiano, que es una suave taza de café colado (o un espresso muy aguado), haciendo que toda una generación adopte la costumbre de tomar esta bebida. Esto causará que cuando llegue el americano al mercado sea considerado como fuerte, pesado o muy diferente al anterior. Esto nos llevará a un claro debate: ¿cuál es mejor?, ¿cuál es el correcto?

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La batalla entre tradición e innovación es una tensión que siempre ha permitido la transformación de los mercados. Lo digo en pasado porque antes las generaciones mayores eran poblacionalmente más pequeñas y los cambios eran fuertemente liderados por los jóvenes que, por su naturaleza y necesidad de tener una identidad diferente a la de sus padres, hacen cosas diferentes. Sin embargo, hoy, cuando simultáneamente cinco generaciones conviven, el cambio es más complejo.

Un ejemplo sencillo de esta es la respuesta sobre quién es el mejor jugador de fútbol de la historia. Los cafés (bommers) dirán que Pelé; los grises (X), Maradona; los verdes (millennials), Messi… todas las respuestas tienen su lógica: es mejor lo que conocimos, no necesariamente lo nuevo o viejo.

El Brexit es un ejemplo reciente de esto, pues los viejos no dejaron que los jóvenes defendieran su continuidad en la Unión Europea, con el evidente resentimiento contra una Alemania que les hizo mucho daño. El plebiscito del proceso de paz en Colombia se dio en el mismo sentido, pues es claro que quienes por más de 40 años vieron a la guerrilla como enemigos no querían el acuerdo.

Y esta misma dinámica está generando que los populismos lleguen al poder en todo el mundo, porque siguiendo la línea de evolución del mercado (de producto a marca, a experiencia, a propósito), hoy las poblaciones siguen a líderes que les prometen cambiar el mundo y acabar con los que “siempre han estado en el poder”; o también pueden seguir a candidatos que aseguran que las cosas no deben cambiar y que se deben defender las tradiciones, como ser “grandes otra vez”.

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Las marcas no son ajenas a esto. Por esto, me puse a revisar muchos de los estudios sobre compra, consumo y percepción de marcas en Colombia y de otros países. Rápidamente, pude evidenciar lo inevitable y lo esperado: los jóvenes no prefieren las mismas marcas que sus padres y viceversa.

Si bien decir esto puede parecer una obviedad, resaltarlo hoy es más relevante que nunca.

Las marcas tradicionales están perdiendo terreno frente a las nuevas, y muchos productos de consumo frecuente están perdiendo pocketshare continuamente. Fab pierde terreno frente a Bonaropa y Netflix le quita dinero a la papa en el presupuesto de los hogares. El posicionamiento de un producto o de una marca, la preferencia y el liderazgo construidos por años se deprecian en cuestión de meses, con el enorme problema de que las marcas preferidas son “seguidores tecnológicos” y no “innovadores”. Esto lleva al enorme riesgo de desfinanciar la investigación y el desarrollo, comoditizar los mercados, reducir los márgenes y el valor de muchas categorías.

Esta salida de marcas (Brandxit) es una constante del mercado, generada por nuevas marcas que transforman el mercado, no lo congelan. Adicionalmente, hoy las marcas deben luchar contra una ola de ataques sobre su pasado, sus acciones, sus ingredientes…

Pero lo curioso es que la presencia de las cinco generaciones lleva a que las marcas y productos tradicionales no desaparezcan, sino que se enfoquen en esos nichos que aún los demandan y les han permitido sobrevivir. Así conservan un flujo de caja suficiente para generar nuevos productos y competir con “los invasores”; esto hace que la constante no sea el cambio, sino la continuidad de la tradición, vestida de novedad: buen ejemplo de esto es el latiñol que hablamos, con modismos de la región entera y otros usos del pasado.

Nota al pie: Esta edición habla de los 200 años de nuestra república, tema que abordaré en mi próxima columna, para mostrar cómo somos más jóvenes de lo que nos creemos y más viejos de los que pensamos.

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Colombia es un país de regiones y subregiones. En una misma colectividad conviven costumbres y dialectos y expresiones. Asociamos al paisa con algún lugar de Antioquia o del Eje Cafetero; a los pastusos con el departamento de Nariño. Para poder pensar en el país como un todo, es necesario agrupar las regiones por su ubicación y particularidades. Debemos analizar cuál es la situación de estas regiones dentro de la dinámica nacional y detectar qué obstáculos enfrentamos y qué oportunidades tenemos cuando queremos llegar a nuestro consumidor final con una estrategia de mercadeo y comunicaciones.

El principal reto es la inclusión. La gente de nuestras regiones busca productos o servicios que estén diseñados para atender sus necesidades específicas. Nuestro reto es mantener esa coherencia, para generar estrategias y mensajes inclusivos y fácilmente interpretables, con los que cada región se sienta identificada. Pero cuando se trata de negocios con “alta capilaridad”, es decir, gran cantidad de puntos físicos distribuidos en todo el territorio colombiano, el principal obstáculo para llevar mensajes es la diversidad. Por ello, debemos encontrar puntos comunes, que generen cercanía con el público, que la comunicación provoque un sentido regional de patriotismo o de pertenencia hacia el país.

Al respecto, hemos encontrado que los colombianos absorben y adoptan cualquier mensaje que tenga qué ver con el fútbol. Este es un común denominador del patriotismo en Colombia. Las estrategias de mercadeo deportivo que contemplan el apoyo a los equipos nacionales de fútbol son escenarios ideales de exposición para quienes tenemos ecosistemas multirregionales.

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La educación es una parte muy importante de toda estrategia enfocada en la inclusión. Las regiones están abiertas a nuevos aprendizajes; reciben, agradecen y dan valor a todo proceso pedagógico que les facilite la vida. Además, las comunidades reciben con agrado información de quienes consideran sus pares. Por ende, encontramos que conformar una fuerza de trabajo con asesoras y madres cabeza de hogar para acompañar e informar sobre nuestros servicios a los clientes activos de una comunidad es una estrategia apreciada, efectiva y factible.

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Este enfoque pedagógico desencadena un hábito fuerte y contundente, que nosotros llamamos poder de socialización. Quien tiene una positiva experiencia de uso es el mejor publicista para una marca y el mejor maestro para el siguiente usuario.

Por otra parte, es necesario observar cuidadosamente y participar de manera activa en procesos y causas de bienestar social en cada región. Este factor produce una cercanía única, nos hace penetrar en el corazón de los consumidores de la región y provoca movimientos mediáticos importantes. Para lograr este objetivo con éxito, tenemos que observar cada región y dejar de percibirla dentro de una generalidad, pues cada una tiene problemáticas y necesidades diferentes.

El siguiente reto es la personalización. Debemos proyectarnos desde lo masivo hacia la individualidad de cada región. La personalización, en el ámbito regional, va desde la presencia en lugares de alto tráfico habitual, como en las costumbres y celebraciones autóctonas de gran afluencia o hasta la búsqueda de validadores locales. Identificar esas microaudiencias puede generar muchas maneras diferentes de comunicar una misma idea, con diferentes códigos. Para el ámbito regional, es importante pensar desde lo pequeño para llegar a ser grandes en la escena colombiana.

Por Juan José Lalinde, gerente general, Matrix Grupo Empresarial

juan.lalinde@sured.com.co

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Creer en los medios. Hace algunos días, en el episodio número 04 del Podcast P&M (disponible en Spotify, Apple Podcast y Spreaker), hablamos con varios invitados sobre cómo el ambiente de polarización que se vive en el país —inicialmente, en la política— termina pesando en otras esferas públicas y privadas; en ese caso, el diseño de la indumentaria deportiva de un equipo nacional de fútbol.

En otros espacios, aunque las familias y los círculos de amigos evitan hablar de política, los temas mundanos también se dividen entre lo negro y lo blanco, lo que se acepta contra aquello que se niega, lo que gusta y lo que disgusta. Los puntos medios están poblados por un escaso número de simpatizantes que tratan de favorecer los consensos.

Pero las masas se dividen entre quienes aclaman el final de Game of Thrones y quienes prefieren olvidarlo. La nueva camiseta de la selección colombiana de fútbol genera rechazo en la mayoría e indiferencia en la minoría, pero nada sabemos de opiniones que traten de mediar las posiciones, de encontrar matices.

Es llamativo que, en la era de la publicidad con propósito, las marcas tengan que verse obligadas a abstenerse de opinar y tomar partido por aquello que no piensa el 100% de la población, por temor a las reacciones polarizadas. De ahí que no sea extraño concluir que el bicentenario de la Independencia de Colombia pasará desapercibido como tema de comunicación para las marcas, según lo dicen los entrevistados para nuestra portada.

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En un momento en que las visiones de país ocupan polos opuestos y excluyentes, resulta más conveniente mantenerse al margen de lo patriótico que celebrar lo que para otros países es una marca identitaria que genera sentido de pertenencia y vinculación emocional.

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Lo patriotero, en cambio, tiene más cabida como motivación comunicacional. El patrioterismo alardea de un sentido de pertenencia parcial, superfluo, momentáneo y oportunista. Patriotero es cantar el himno nacional a pulmón abierto en un estadio de fútbol, sin siquiera preguntarse qué significa inmarcesible o cada frase de la letra ni mucho menos imaginar cómo se escribe cada verso (el buen Germín allá / el bien germina ya…); sin preguntarse cómo construir país, reparar el tejido social (como lo llamó uno de nuestros dirigentes hace algunas semanas) o estar dispuesto al consenso. No obstante, como fuerza comunicativa es potente: el fútbol nos nubla, pero nos une; el ciclismo nos enaltece y los antivalores expresados en colombianadas nos identifican.

Tal vez el patrioterismo y la polarización nos hicieron olvidar que la polifonía es necesaria en los medios de comunicación, que de la credibilidad de los medios dependen la ciudadanía del futuro, pero también la credibilidad en los contenidos de las marcas.

Para ninguna comunidad es sano que las redes sociales, los memes y las fake news sean la vía de la información ciudadana. Como colombianos, con el tiempo nos hemos acostumbrado a que el barrido de actualidad sea más consumible a través de los formatos de parodia y a que los espacios informativos cedan más terreno al entretenimiento.

Sin embargo, la reinvención de los medios —tan esperada y tan comentada durante los últimos años— no solo tiene como tarea pendiente una adaptación a la instantaneidad y la digitalización, sino una reinstalación de la credibilidad. Y ni el mercadeo ni la publicidad pueden ser ajenas a ello. Al fin y al cabo, si las audiencias creen en los medios, esa credibilidad también se traslada a las marcas que allí se anuncian.

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Ya es posible tener una respuesta rápida en el proceso de conocimiento y compra desde la web, a toda hora, en tiempo real y con acciones eficientes. Si no me creen, quiero decirles que hablo de la mismísima (IA) inteligencia artificial y los chatbots implementados en portales y redes sociales.

Los chatbots suenan a “herramientas muy costosas y sofisticadas”. Pero cada vez son más comunes en nuestras páginas empresariales de Facebook. Aceleran los procesos de venta y ayudan a perfeccionar el mapa de navegación definido entre los intereses del usuario y los de la marca.

Parece que hablara de algo nuevo; sin embargo, he implementado chatbots (IA) desde hace más de dos años, para empresas como Marcali (distribuidor de diferentes marcas de vehículos) o categorías como la de viajes. Sin lugar a dudas, son de gran utilidad para superar el embudo del marketing.

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Los chatbots usan tecnología que, a través de árboles de decisión, llevan al usuario de la mano por el viaje de compras deseado por la marca, a fin de acompañarlos por estadios como conocimiento, acercamiento, prueba y compra de una manera acelerada. No es nada diferente a una guía de árbol de navegación en la que el usuario expresa sus intereses y de acuerdo con ellos, recibe la información deseada. Por su parte, la marca obtiene información invaluable de los procesos de consideración del usuario.

En el proceso de compra de automotores, he visto cómo estas soluciones levantan la operación en la adquisición enfocada de leads calificados, al recopilar de 40 a 180 leads semanales disponibles para que la fuerza de ventas realice el cierre posterior. Y aquí hablo de marcas como Mercedes y Jeep, nada despreciable, ¿no?

En viajes, la forma de orientar al usuario y darle información calificada representa una diferencia abismal con respecto a la experiencia tradicional y asegura recordación de marca y preferencia al realizar la compra, sin importar si esta es online u offline.

Mi recomendación es cacharrear, probar, comenzar a nutrir los ambientes de servicio al cliente con inteligencia artificial y chatbots, aprender de los caminos elegidos por el cliente e incorporar las mejoras y aprendizajes para brindar siempre un mejor y más completo servicio de información, incluso en el ámbito transaccional. La única manera de aprender es llevar a cabo, tomar acción, experimentar… Y aunque muchas agencias ya dominan la IA y la programación de chatbots, la magia ocurre y las soluciones empiezan a apuntar en beneficio del negocio y el consumidor solo cuando los marketeros lo entienden en su potencial.

“Los chatbots usan tecnologías que, a través de árboles de decisión, llevan al usuario de la mano por el viaje de compras deseado por la marca”

Aquí dejo algunos enlaces que pueden ser de utilidad en la búsqueda de herramientas para llevar a cabo esta experimentación:

(En códigos QR)

Aivo

Hubspot

Cari.Ai

La mejor exploración y el mayor reconocimiento son los que el negocio hace por sí mismo en aras de probar, testear y someter a prueba tecnologías y posibilidades que lo acercan a su consumidor, para tener una visión más clara de sus deseos frente a la adquisición de su producto o servicio.

Por Paula Gaviria.

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Para que un consumidor llegue a “escoger” el producto o la marca de su preferencia, hay fuerzas que consciente o inconscientemente influyen en su decisión. Como consumidores, nos creemos dueños de nuestras elecciones; sin embargo, la realidad es otra: no nos damos cuenta de que para llegar a una “libre elección” muchos actores han movido sus hilos, nos han sembrado ideas, nos han sesgado e incluso pueden forzar cambios en nuestras decisiones en el último minuto.

Llamemos a estos agentes externos fuerzas del mercado, pues son bastante conocidos y estudiados; por ejemplo, los comerciales de televisión son una de las fuerzas más analizadas y en las que se realiza mayor inversión. También están los influenciadores digitales.

Por otra parte, la fuerza de la exhibición es bien conocida: tener el mejor lugar en la góndola, estar en la zona caliente y tener exhibiciones adicionales motivan la compra. Pero hay una fuerza más poderosa que la mayoría de las compañías realmente no estudia en profundidad. En países como Colombia, las tiendas de barrio ocupan una porción importantísima del mercado.

Para la mayoría de las categorías de consumo masivo, la tienda pesa más del 50% de la torta. Las compañías hemos sido muy conscientes de sacar productos a la medida de las tiendas, con el precio y el tamaño adecuados; medimos constantemente la distribución, la rotación y conocemos la participación de nuestras marcas en el canal. Sin embargo, no sabemos qué sucede dentro de la tienda ni cómo se comporta el comprador en este espacio.

Para entender a qué nos referimos, pongamos un caso de la vida real: a la tienda llega una señora a comprar un jabón para el cuerpo. Después de haber visto varios comerciales sabe qué producto quiere, llamémoslo, jabón mata bacterias… En la tienda, le dice al tendero “¿me da un jabón mata bacterias?”. El tendero le pregunta si de la marca X o Y, ante lo cual ella, sorprendida, no sabe qué responder. El tendero le pregunta por el tamaño. Ella no tiene respuesta, pero sabe que su presupuesto para este producto es de $2.000. Entonces, pide el jabón más grande para ese precio. En este punto, el tendero le entrega un jabón que le llegó en promoción y, aunque no es antibacterial, tiene contenido extra y es de color azul.

¿Qué sucedió? Si la marca de jabón antibacterial hizo un buen trabajo en la construcción de marca y beneficio y tenía la distribución adecuada, ¿por qué no vendió? La razón es sencilla, las marcas saben poco de lo que sucede en las tiendas. Debido a que no se trata de un modelo de autoservicio, donde el consumidor escoge lo que quiere, dependen de la interacción entre el tendero y el consumidor.

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La marca no sabe si la piden por sus beneficios, el precio, la variedad, el sabor o cualquier otra característica… Tampoco hay certeza sobre cómo reacciona el tendero, sus intereses o preferencias de venta ni las compras relacionadas entre marcas. ¡Imagínese el poder de ventas cruzadas que tendría una marca si supiera que normalmente cuando compran su jabón también llevan crema de manos!

Como empresas tenemos mucha información, pero nos falta conocer cómo se comportan los seres humanos. Las guerras no se ganan con los números grandes, sino conociendo la verdad del detalle: las interacciones entre las personas.

Por: Carlos A. Martínez, director estratégico Trias Marketing

cmartinez@triasmarketing.com

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Hace algunos días, recibí la llamada de la representante de una marca. Quería hablarme sobre los beneficios de una de sus herramientas tecnológicas para los anunciantes. “Uno de nuestros voceros —me dijo— está escribiendo una columna de opinión sobre las características y ventajas que la herramienta les ofrece a los anunciantes. Creo que les podría interesar. Y si es así, podemos compartirla, para ustedes, en exclusiva”.

La conversación me hizo pensar que tal vez el crecimiento del mercadeo de contenidos y la presión por generar free press, esa práctica que logra empaquetar en un formato noticioso las acciones de una marca, han difuminado la línea divisoria que separa en apartados diferentes el contenido periodístico, el de opinión y el contenido de marcas o los publirreportajes.

Aclaro: contrario a lo que pueden pensar muchos de mis colegas, yo pienso que un formato como el publirreportaje también aporta valor informativo, siempre y cuando esté bien enfocado, se dirija a una audiencia para la que ese contenido sea relevante y sus intenciones de promocionar los valores y atributos de una organización, marca o producto sean transparentes.

De modo que un texto cuya finalidad es explicar los atributos de una herramienta (es decir, un producto) no puede ser considerado como una columna de opinión, pues claramente su objetivo no es el de debatir un tema de coyuntura ni el de dar a conocer un punto de vista para ampliar la interpretación sobre algún hecho o una situación. Tampoco es el de separar los aspectos positivos o negativos de una coyuntura determinada. O en palabras de Javier Mayoral, autor del libro Redacción periodística: medios, géneros y formatos, este contenido no busca “probar que sus argumentos llevan a sacar conclusiones en un sentido (bueno) u otro (malo)”.

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Sin embargo, lo curioso es que muchas veces, trabajando para otras publicaciones, he sido testigo de todo lo contrario: una persona o una organización pagan por tener un espacio en un medio a fin de dar a conocer una noticia o un punto de vista. ¿A qué se debe este segundo fenómeno? Probablemente a que la difusión de un hecho noticiable no se ha llevado a cabo efectivamente, al desconocimiento de los atributos que hacen que un hecho sea noticia para un medio, a la ignorancia del enfoque de los medios a los que se les envía la información, o a la falta de criterio de quienes la reciben.

Si las estrategias de comunicación y de publicidad poco a poco se enfocan en la producción de contenidos, más vale tener claras esas líneas divisorias. Parece un detalle menor. Pero nada es más costoso que hacer que una audiencia se sienta engañada por el mensaje de una marca. Bien explica nuestro tema de portada que los consumidores ciudadanos les exigirán honestidad a las marcas, que defienden puntos de vista cuando de eso se trate y que a la hora de promocionar bienes o servicios lo hagan de manera transparente.

Y aunque la transparencia debería ser un valor no negociable, también vale tener en cuenta que, en la actualidad, los ojos de la regulación observan detenidamente la comunicación publicitaria. El fallo de la Superintendencia de Industria y Comercio sobre Tigo, que analizamos en nuestra página web, es solo una muestra de ello. Así que no vale la pena arriesgar la transparencia en favor de la oportunidad, a la hora de trazar una estrategia de comunicación.

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El partido acabó. El marcador quedó 1-0. Los libros de estadística dirán que el equipo blanco le ganó al negro y que el gol lo metió el número 3. El equipo blanco avanzó y su oponente quedó rezagado.

Muy pocos recordarán los detalles del partido: que llovió con mucha fuerza, que las graderías estaban a reventar porque las dos hinchadas sabían que era un juego muy importante, de octavos de final, con eliminación directa. El arbitraje fue muy criticado, porque una cosa son las reglas del fútbol y otra que los jugadores no las cumplan: solo es falta si el árbitro la pita, pese a que el público y la audiencia televisiva vieron que el gol fue una trampa, porque había fuera de lugar. La historia dirá que ganaron los blancos, pero con trampa y nunca se sabrá bien si sabían de la trampa o no, pero al verlo, solo dijeron: así es el fútbol.

La Federación, pese a ver en los videos el fuera de lugar, no dijo nada, porque por alguna extraña razón, se acepta que se falte a las normas. Y pese a saber la verdad y tener pruebas, las autoridades no hacen nada, porque consideran que así pueden ser las cosas.

Se habla de suerte e injusticia, dependiendo de a quién se le pregunte, pero la verdad se conoce plenamente y en los libros de historia quedará validada esa injusta suerte, porque al final se ven los resultados, y rara vez queda escrito todo lo que pasó: los esfuerzos, las frustraciones, las trampas, las faltas…

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El mercado, el mercadeo, el comercio, las empresas y el Estado son iguales en esto. Conocemos las normas, las incumplimos. Todo el mundo se da cuenta y al final ni las autoridades actúan. La empresa que ganó cree que lo hizo, pese a que perdió mucho por hacer trampa. Y quienes lo hicieron bien perdieron y, en algunos casos, hasta quebraron, porque su competencia “compró mercado” e incumplió las normas de juego.

Que una empresa mantenga precios bajos, perdiendo dinero y financiando el proceso con capital de trabajo diferente al generado por el producto es una trampa clara, pero válida. Injusta, pero es una estrategia que muchos aplauden y justifican con argumentos débiles. Tanto que no tienen cómo justificar por qué la empresa pierde dinero, hace despidos masivos y engaña al comprador, e inclina la balanza a su favor para que al final el marcador la favorezca.

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No hay nada gratis. Lo sabemos pero parece que no lo entendemos. Cuando vemos un producto más barato que el promedio del mercado, se hace evidente que esa empresa hace algo más barato que las demás; puede ser que tiene menos utilidades: esto significa que sus inversionistas son los que pagan; puede ser un tema de insumos: quizá hace que sus proveedores paguen esa diferencia, con el costo financiero de un pago a más de 60 días; quizá el producto es de una calidad menor a la del promedio del mercado: hace que el consumidor pague con una satisfacción inferior y para él, imperceptible.

Alguien paga el menor precio, alguien lo hace.

El gran problema es que todos terminamos costeando el precio bajo de alguien, porque los productos con menor margen dejan un impuesto de renta menor. O si se le carga el costo al proveedor, este será menos rentable y su sostenibilidad estará en juego. Es más: no estamos conscientes de una verdad incómoda: si se vende más barato, se cobra menos IVA. Es decir, habrá menos recaudo de impuestos, lo que significa que todos perdemos.

Nuestro mercado es como ese juego injusto en el que alguien gana a costa de la competencia, las normas, las autoridades y la hinchada. Al final, todos lo calificamos como parte del “bello espectáculo del fútbol”, del que solo nos importa el marcador, no el buen juego.

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