Las empresas que están a cargo de inventores producen mejores innovaciones

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¿Qué hace que una empresa sea innovadora? En palabras de Steve Jobs: “No se trata del dinero. Es la gente que tienes, cómo te dirigen y qué tanto entiendes de los procesos”.

Quisimos explorar un aspecto distinto de los antecedentes de los directores ejecutivos —la cuestión de si han innovado por sí solos o no— y ver si esto conduce a una mayor innovación en la empresa. En un estudio reciente, publicado en Journal of Financial Economics, nos enfocamos en los directores ejecutivos inventores.

Primero, rastreamos el historial de invenciones de 935 directores ejecutivos en empresas tecnológicas estadounidenses que cotizan en la bolsa, mediante la información recabada desde 1975 que proporcionó la Oficina de Patentes y Marcas Registradas de Estados Unidos. Luego, durante un periodo de diecisiete años a partir de 1992, comparamos las tecnologías patentadas (en términos de volumen e impacto) de las firmas con directores ejecutivos inventores y las firmas que no dirigían inventores. Nos aseguramos de que las firmas que estábamos comparando tuvieran niveles similares de inversión en investigación y desarrollo, estuvieran en una etapa similar de su ciclo de vida y residieran en el mismo sector de la industria.

Encontramos que las empresas que dirigían inventores no solo tenían más patentes, sino que esas patentes tenían un valor comercial más alto y una mayor influencia científica.

Investigamos a mayor profundidad la experiencia real de los directores ejecutivos. Descubrimos que el efecto que tenía un director ejecutivo inventor en su firma (en términos de patentes) era notablemente más grande cuando antes había sido un inventor de alto impacto.

También examinamos los tipos específicos de tecnologías en las que habían trabajado los directores ejecutivos inventores en el pasado, para comprender si esto estaba relacionado con la fuerza de su impacto. Encontramos que, cuando los inventos previos de los directores ejecutivos estaban alineados más de cerca con el tipo de tecnología que producía su firma, entonces había incluso un mayor éxito en la innovación de una empresa.

La experiencia en las invenciones puede darle a un director ejecutivo un conocimiento más profundo de la tecnología de su firma y sobre cómo manejar el negocio que la rodea. Exponerse de primera mano al proceso de innovación también podría hacer que los directores ejecutivos inventores sean más capaces de crear una cultura que promueva la creatividad y la innovación.

Además de mejorar la innovación, la experiencia con las invenciones también podría hacer que el director ejecutivo inventor sea un vocero más auténtico y convincente de los productos de su firma, lo cual sirve para que la innovación de la empresa tenga un mayor impacto en la industria.

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¿Por qué la consolidación de las marcas puede ser un error estratégico?

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Durante dos décadas, una famosa firma de servicios profesionales de Australia ofreció servicios de consultoría gerencial y capacitación bajo dos marcas distintas. Cuando llegó el momento de actualizar los sitios web de la empresa, se le aconsejó a la gerencia que renovara la imagen y fusionara las dos en una. Como pensaron que iba a ser más sencillo y conveniente que tener dos marcas y dos sitios web, siguieron el consejo.

Fue un desastre. Los clientes sintieron que, después de más de dos décadas, había dejado de existir la organización para la capacitación y que una sola organización monolítica se había apoderado de la ligera e innovadora empresa de capacitación. El negocio decayó de una forma drástica. La gerencia tuvo que recular de prisa y restablecer las marcas originales en sitios web separados, pero nuevos.

Este error se repite una y otra vez, una firma de corretaje que se especializa en comprar y vender prácticas contables, siempre les decía a sus clientes que hicieran una pausa antes de cambiar el nombre de un negocio que hubieran comprado. Argumentó que terminar con la marca adquirida alejaría a los clientes y perjudicaría los ingresos.

Ignoraron el consejo con demasiada frecuencia y, como se predijo, los clientes casi de inmediato huían de la firma renombrada, por temor a que sus necesidades se perdieran en la empresa más grande.

¿Por qué tantos equipos directivos cometen este error? La respuesta, creo, radica en un fenómeno psicológico común llamado “proyección”. Frente a una cartera abrumadora de marcas, los directivos pueden experimentar una crisis de identidad, una reacción que probablemente tenga una fuerza particular en firmas que crecen a gran velocidad por medio de adquisiciones. Luego, proyectan esta confusión en el cliente. Se olvidan de que el cliente no tiene que enfrentarse a toda la cartera.

¿Cuál es la lección para los directivos? No confundas tus sentimientos sobre la identidad de la empresa con los sentimientos de los clientes respecto de las identidades de tus marcas. Solo propagarás tu propia confusión.

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¿Sabes qué es la tecnología Blockchain?

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Con el aumento de la digitalización, los modelos de empresas que se basan en plataformas pondrán en contacto a nuevos actores, eliminarán a los que eran ineficientes y aprovecharán la nube. Por lo menos tres factores están impulsando a las industrias a adoptar las plataformas: tecnología e infraestructura nuevas, información logística más abundante y visible y una presión incesante para reducir los costos.

Consideremos la forma en que el gigante global de transporte marítimo Maersk e IBM se han asociado para lanzar TradeLens, una plataforma basada en cadena de bloques o blockchain para administrar los envíos mundiales en los que se involucran muchas partes interesadas. Se pueden registrar públicamente los eventos de todo el ciclo de vida de los envíos: verificación de crédito, firma de contratos, llegada al puerto y pago.

Con TradeLens, la información del evento y la información del documento están escritas en la cadena de bloques, la cual genera una sola fuente confiable que todos pueden ver.

Debido a que más empresas ponen sus procesos digitales y sus flujos de trabajo en la nube, pueden compartir datos mutuamente de manera más sencilla mediante interfaces para aplicaciones de programación (API, por su sigla en inglés), un software que permite que dos aplicaciones se comuniquen.

Conforme se instrumentan más flotas, puertos, almacenes y contenedores, el valor de estas plataformas aumenta a través de los efectos de las redes. El valor crece de muchas formas. En primer lugar, una mayor disponibilidad y coordinación de las flotas, los almacenes y los contenedores originan envíos más rápidos de punta a punta y una mejor optimización de las rutas. En segundo lugar, conforme se suman diferentes tipos de flotas y almacenes, también aumenta el alcance de los casos prácticos que las plataformas de logística pueden manejar.

A medida que la plataforma gestiona más envíos, aprende qué eventos del ciclo de vida de los envíos y qué actores generan mayor volatilidad de entrega y luego emplea este aprendizaje para proteger y regular las operaciones futuras.

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¿Cómo lograr que tus pronósticos de ventas sean más precisos?

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Generar pronósticos de ventas precisos de manera constante es como encontrar oro. Brindan la predictibilidad de ingresos esencial para que las empresas aceleren su crecimiento y su éxito.

Por desgracia, no es común que los pronósticos de ventas sean precisos de manera constante. Esto sucede porque muchas empresas no logran alinear sus departamentos de ventas y mercadotecnia, y esa alineación es un prerrequisito para la precisión de los pronósticos.

Es fácil que los equipos de mercadotecnia y ventas terminen confrontados. A menudo hay fricciones competitivas entre los directores de los dos departamentos, quienes suelen reportar sus avances al director ejecutivo.

Lo que se necesita es una mejor ecuación para crear el pronóstico adecuado. Esta ecuación comienza con una definición bien hecha de un cliente potencial que muestra interés en un producto o servicio. Eso va seguido de un entendimiento del número aproximado de etapas que debe pasar el cliente potencial (incluidos intereses, evaluación y presupuesto) en su camino para realizar una compra.

Las empresas pueden lograr una alineación entre los departamentos de ventas y mercadotecnia y evitar la ansiedad del final del trimestre aceptando una sola versión de la verdad, esto constituirá un cliente potencial con quien un vendedor podrá cerrar una venta en el mes, el trimestre o el año.

Los equipos deben tomarse su tiempo para analizar las características de los clientes potenciales que produjeron el cierre de una venta, e idear una serie de criterios acordados y bien definidos que se deben cumplir para que un cliente potencial alcance la designación de “calificado para ventas”.

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Invertir en la crisis es la clave para liderar la recuperación

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La crisis financiera y el desplome económico de los años 2007 y 2009 fueron perturbadores para las empresas de todas las industrias, mercados y latitudes.

Un desplome económico de esta magnitud afecta fundamentalmente todos los aspectos del entorno empresarial de las compañías, desestabiliza su relación con los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades locales. Además, genera un cambio importante en el contexto de la competencia económica.

De hecho, uno de los principales retos que plantea un desplome económico a nivel global para la administración estratégica es que este agrava las limitaciones de los recursos financieros.

Como resultado, tal vez las empresas tengan que hacer menos inversiones y liquidar al menos algunas de las inversiones anteriores, para asegurar su supervivencia en el corto plazo.

Sin embargo, hacerlo es un acto de malabarismo, ya que liquidar demasiados recursos o los activos equivocados podría poner en riesgo la capacidad de la empresa para prosperar en el largo plazo.

Sabemos poco acerca de la forma exacta en que las empresas ajustan su base de recursos mientras atraviesan por el entorno cambiante y las nuevas realidades económicas.

A fin de entender este fenómeno y sus implicaciones para las empresas de todas las industrias y segmentos de mercado, nos planteamos investigar el modo en que las empresas ajustaron sus inversiones estratégicas, es decir, su fuerza laboral, sus gastos de capital, su investigación y desarrollo, y sus inversiones en responsabilidad social corporativa.

De manera más específica, hicimos estas preguntas: ¿cómo ajustaron las empresas su base de recursos durante la Gran Recesión de de los años 2007 y 2009? ¿Intentaron ahorrar o invertir para librar la crisis? .

Con el empleo de información de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, descubrimos que, en general, estas compañías redujeron de manera importante su fuerza laboral y sus gastos de capital durante la Gran Recesión.

Sin embargo, sorprendentemente, conservaron el mismo nivel de investigación y desarrollo y de responsabilidad social corporativa.

Estos hallazgos indican que, en promedio, las empresas respondieron a la crisis siguiendo un planteamiento doble de “ahorrar para librar la crisis”, mediante la reducción de su fuerza laboral y sus gastos de capital, y de “invertir para librar la crisis”, manteniendo sus inversiones en investigación y desarrollo y en responsabilidad social corporativa.

Por lo tanto, nuestros resultados de investigaciones implican que la capacidad de innovación y las relaciones con las partes interesadas se consideraron decisivas para mantener la competitividad de la empresa durante los vaivenes económicos de la Gran Recesión.

Finalmente, analizamos si las empresas que siguieron invirtiendo en investigación y desarrollo, y en responsabilidad social corporativa tienen un mejor desempeño en los años posteriores al desplome económico.

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Cuando las mujeres administran los hombre sienten menor confianza

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Varios gobiernos están presionando para que haya una mayor representación femenina en los consejos de administración. Además, varios estudios sugieren por qué tener mujeres en el consejo da como resultado mejores decisiones para realizar adquisiciones e inversiones, y una menor agresividad al momento de brindar beneficios flexibles y riesgosos para los accionistas. Lo que no queda tan claro es por qué se producen estos efectos.

Nuestra investigación sugiere una razón potencial, tener miembros mujeres en los consejos ayuda a moderar el exceso de confianza de los directores ejecutivos.

Para poner esto a prueba, reunimos datos de 1629 firmas de Estados Unidos. Examinamos si era menos probable que los directores ejecutivos exhibieran un exceso de confianza cuando había mujeres en sus consejos, y cómo este efecto influyó en las decisiones y los rendimientos corporativos.

Para evaluar el exceso de confianza, observamos el comportamiento de los directores ejecutivos en torno a los ejercicios de opciones. A diferencia de las decisiones corporativas que reflejan las creencias colectivas de la gerencia, la decisión personal de conservar o ejercer la adquisición de opciones es probable que revele las creencias individuales del director ejecutivo y la confianza que tiene en la empresa.

Luego analizamos si la representación femenina en el consejo afectaba este comportamiento. Encontramos una relación significativa entre la representación femenina y el grado del exceso de confianza en los directores ejecutivos.

Según nuestros datos, hallamos que los directores ejecutivos que demuestran un mayor exceso de confianza estaban en industrias como la farmacéutica, la del software, el carbón y la construcción. Y, en efecto, encontramos que tener al menos una consejera en el consejo estaba asociado con políticas de inversión menos agresivas, mejores decisiones de adquisiciones y a fin de cuentas un mejor rendimiento de la firma en estas industrias.

Para examinar a mayor profundidad cómo afecta la presencia de consejeras en el rendimiento, observamos las diferencias en el rendimiento de contabilidad y de las unidades accionarias en más de 500 firmas durante la crisis financiera de 2007 a 2009.

Esperábamos que el exceso de confianza de los directores ejecutivos diera como resultado un bajo rendimiento durante la crisis, pues tal vez la situación provocó que los directores ejecutivos probaran estrategias agresivas que volvieron más vulnerables a sus firmas.

Sin embargo, debido a que podía ser más probable que las consejeras moderaran los comportamientos de estos directores ejecutivos, esperábamos ver un mejor rendimiento durante la crisis en firmas que tenían consejeras.

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El poder del análisis en las ventas y el mercadeo

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Puesto que los clientes han comenzado a interactuar con quienes venden por medio de sitios web, correos electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en redes sociales y anuncios impresos y en televisión, así como con los vendedores, se ha dificultado que las empresas sincronicen estas interacciones.

Cuando llega en verdad el momento de comprar, los clientes pueden hacerlo a través de portales de compra, representantes de charlas por internet, centros de llamadas, vendedores en agencias y otros medios.

Para las empresas que venden a negocios, satisfacer las necesidades de compra de los clientes actuales requiere un cambio de mentalidad. Las empresas necesitan alguien que organice para garantizar que el alcance de la mercadotecnia y las ventas esté bien coordinado y alineado con las necesidades de compra de los clientes. En algunos casos, el organizador es un sistema de computación. En otros, quien organiza es una persona que dispone de información y análisis.

Amazon es un ejemplo importante de una empresa que emplea un sistema de computación para organizar con eficiencia las compras de los clientes. El análisis de Amazon usa la información para hacer inferencias acerca de los productos que podría comprar el cliente.

El análisis también sugiere una forma automatizada pero coordinada de llegar a cada comprador con la oferta adecuada en el momento preciso. Por ejemplo, Amazon hace sugerencias de compra personalizadas en su sitio web; si un cliente elige una sugerencia pero no compra, Amazon puede darle seguimiento con un correo electrónico de refuerzo o publicar en la plataforma de redes sociales que emplea el comprador.

Para cuentas más grandes y compras más complejas, las empresas les dan a los gerentes de cuentas la responsabilidad de organizar la difusión de publicidad y la estrategia de ventas para los clientes.

En esta participación ampliada, los gerentes de cuentas deciden lo que la empresa debe ofrecerle a cada comprador, junto con el mejor momento y canal de difusión (por ejemplo, un mensaje digital, una llamada telefónica, una visita personal). Los gerentes de cuentas son más eficientes cuando disponen de los conocimientos procedentes de la información y el análisis.

Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones puede utilizar el análisis de predicción para ayudar a que los gerentes de cuentas dirijan la difusión a los clientes que tienen gran potencial, pero no han rendido buenos resultados.

Los conocimientos pueden ayudar a los gerentes de cuentas a ofrecer los productos adecuados con los mensajes de ventas adecuados y así aumentar las ventas. Conforme aumentan el volumen, la variedad y la rapidez de la información del negocio, el análisis, incluyendo la inteligencia artificial, tendrá una participación todavía mayor en el trabajo para mejorar la experiencia de compra del cliente.

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¿Por qué “decirles algo que no sepan” es un mal consejo en las ventas interempresariales?

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A través de los años, hemos observado a muchos vendedores que hacen del desarrollo y la aplicación de ideas significativas una parte central de su enfoque.

Su experiencia y nuestras investigaciones indican que, como mínimo, se tiene que hacer algo más que “decirle a la gente algo que no sepa”. En vez de eso, sugerimos elaborar una estrategia que se base en a quién le estamos hablando y en dónde nos encontramos en el ciclo de ventas.

En general, como nos dijo un vendedor, “cuanto más trates con altos mandos, más importa la visión de la industria”. Si estás hablando con un director general o un ejecutivo del área de negocios, la información útil es fundamental; si te reúnes con un director de mediano rango de informática, tal vez quieras pasar más tiempo hablando de la funcionalidad del producto y hacer más preguntas.

Al desarrollar tu estrategia, ten en cuenta que los gerentes de niveles más bajos son guardianes; su trabajo consiste en analizar a los proveedores y sus productos. Por otro lado, los gerentes de nivel superior se concentran en los problemas del negocio, lo que los hace más receptivos a la información útil.

En una reunión inicial con un comprador de alto nivel o influente, por lo general es importante demostrar que puedes formular la manera en que tu producto se relaciona con las tendencias esenciales, las oportunidades, los desafíos o el desarrollo de las mejores prácticas en ese mercado.

Puedes hacerlo precisando a quiénes conoces (personas o empresas que utilicen tu producto para aumentar el valor del negocio y los beneficios financieros) o lo que sabes (el punto de vista de tu empresa acerca de las tendencias de la industria y las repercusiones), o ambas cosas.

También los ejemplos de la industria pueden ser útiles. Ya que adoptar productos y servicios por lo general requiere que los clientes realicen cambios hacia un sistema más amplio de uso, habitualmente dudan en comprar.

Aquí, los ejemplos pueden ofrecer lo que los investigadores llaman “demostración social”: el hecho de que es más probable que la gente actúe cuando saben que otros lo han hecho.

En etapas posteriores, los altos mandos tienen diferentes necesidades. Los compradores de alto nivel a menudo tienen que justificar una compra importante a otras personas de la empresa, y normalmente lo hacen refiriéndose a un reto del mercado o a una oportunidad.

Además, en muchas categorías de servicio, software y servicios profesionales, la rentabilidad es inherentemente el “valor de la experiencia del cliente”, es decir, el comprador en realidad no sabe el carácter o la magnitud del valor hasta que lo experimenta al utilizarlo después de la venta.

Ofrecer información útil en verdad marca la diferencia en muchas interacciones entre comprador y vendedor. Pero, como siempre sucede en las ventas, el comprador confiere el poder y el vendedor se lo gana.

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Tres formas de ayudar a que las personas entiendan lo que significan tus datos

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Si contribuyes a tu empresa en algún tipo de puesto autorizado para el análisis, probablemente pasas la mayor parte de tus días revisando datos. Cuando descubres una estadística que parece impactante, sabes que debes comunicar de inmediato esa información a las personas que toman decisiones.

Sin embargo, con frecuencia, la descripción se pierde entre cifras que en realidad no pueden entender. Pese a que quizás un destinatario entienda la medición a nivel intelectual, tal vez no pueda relacionarse o conectarse emocionalmente con ella.

Tu destinatario puede darse cuenta de la magnitud mediante medidas reconocibles, una distancia conocida, un segmento de tiempo conocido o un índice de velocidad. Estas son algunas estrategias que puedes emplear para que la magnitud de tus estadísticas sea tanto manejable como significativa para tu destinatario.

Relaciona los daros con un tamaño reconocido: Relaciona los datos con un tamaño reconocible comparando longitud, ancho, altura, grosor o distancia. Pero recuerda que para que el tamaño o la distancia en verdad hagan que los datos sean significativos, tienen que basarse en lo que tu destinatario reconoce o conoce.

Relaciona los datos con un marco de tiempo reconocible: Nosotros medimos el tiempo en segundos, horas, minutos, días, meses y décadas, pero podemos crear más marcos de tiempo reconocibles al hablar de horas de trabajo, tiempo de vuelo entre ciudades, un episodio de una comedia de televisión o el tiempo que tarda en cocinarse en el microondas una bolsa de palomitas. El tiempo es dinero, y eso lo convierte en una forma eficaz de entender la escala cuando se trata de darle sentido a una suma de mil millones de dólares.

Relaciona los datos con cosas reconocibles: Digamos que tienes un millón de usuarios. Es más fácil que un destinatario visualice esa cantidad si la comparas con la cantidad de personas que podrían sentarse en un estadio. Por ejemplo, el campo de béisbol de los Gigantes de San Francisco tiene 41.915 asientos. Así que si hablas de este número con un destinatario del Área de la Bahía, podrías decirle: “Nuestros usuarios llenarían el estadio de los Gigantes de San Francisco casi 24 veces”.

Los datos señalan un problema o una oportunidad. La información recabada tiene como objetivo hacernos tomar una decisión. Para que un destinatario se sienta motivado a actuar, tiene que entender la importancia de lo que está en juego si no lo hace. Podemos ayudar a los destinatarios a pasar de encontrar el sentido a encontrar el significado transmitiendo una idea de la escala.

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¿Cómo elegir tu primer proyecto de inteligencia artificial?

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El surgimiento de la inteligencia artificial ofrece una oportunidad a los ejecutivos de todas las industrias para diferenciar y proteger su empresa. Yo les recomiendo a los ejecutivos de cualquier industria comenzar de a poco. El primer paso es elegir uno o dos proyectos pilotos a nivel de la empresa.

Las cinco características de un buen proyecto piloto de inteligencia artificial 

¿El proyecto te reporta ganancias rápidas? Elige proyectos iniciales que puedan hacerse rápido y que tengan muy buenas posibilidades de éxito.

¿El proyecto es demasiado insignificante o es demasiado difícil de manejar por su tamaño? Tu proyecto piloto debe ser lo suficientemente significativo como para que su éxito convenza a otros líderes de la empresa de invertir en más proyectos de inteligencia artificial.

¿Tu proyecto es específico para tu industria? Al elegir un proyecto específico para la empresa, tus participantes internos pueden entender directamente su valor.

¿Estás impulsando tu proyecto piloto con socios fiables? Considera trabajar con socios externos para incorporar rápidamente conocimientos en inteligencia artificial.

¿Tu proyecto está creando valor? La mayoría de los proyectos de inteligencia artificial crean valor en una de tres formas: reduciendo costos, aumentando las ganancias o lanzando nuevas líneas de negocios.

Cómo estructurar tu proyecto de inteligencia artificial para que tengas éxitos

¿Entonces cómo se ven estas características en la práctica? Descubrirás que la inteligencia artificial es buena para automatizar las tareas, más que los trabajos. Intenta identificar las tareas específicas que la gente está realizando, y piensa si alguna puede automatizarse.

Nombra un líder: Su objetivo es construir un proyecto exitoso que tenga influencia en el resto de las opiniones de la empresa acerca de la inteligencia artificial.

Gestiona valor empresarial y agilidad técnica: Asegúrate de que, si se lleva a cabo con éxito, los líderes de la empresa acepten que este proyecto creará suficiente valor. Pero también asegúrate de que sea viable.

Construye un equipo pequeño: He visto muchas ideas piloto que se han realizado con aproximadamente quince personas.

Informa: Cuando el proyecto piloto afecte acontecimientos claves, y en especial cuando ofrezca un resultado exitoso, asegúrate de proporcionarle al equipo una base interna.

Tu meta no debe ser competir con las principales empresas de internet, sino ser experto en la inteligencia artificial para el sector vertical de tu industria. Además, recuerda que el primer paso es seleccionar los proyectos pilotos adecuados.

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