Por qué los empleados necesitan que los reconozcan y que los valoren

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Reconocimiento y aprecio. Es importante que los líderes que desean que sus equipos prosperen y que las empresas que quieren crear culturas de compromiso, lealtad y alto rendimiento entiendan la diferencia.

El reconocimiento tiene que ver con dar retroalimentación positiva de acuerdo con los resultados o el desempeño. Pero existen límites del reconocimiento. En primer lugar, se basa en el desempeño, así que está condicionado. En segundo lugar, depende del pasado, así que se relaciona con lo que la gente ya ha hecho. En tercer lugar, es limitado.

En cuarto lugar, por lo general tiene que provenir de los superiores. Y aunque puede ser fabuloso el reconocimiento que incluye alguna compensación económica, los investigadores de la Escuela de Economía de Londres descubrieron que los incentivos financieros en realidad pueden ser contraproducentes cuando se trata de motivar a los empleados.

Por otro lado, el aprecio es reconocer el valor inherente de una persona. Lo importante no son sus logros, sino su valor como compañero y como ser humano.

En pocas palabras, el reconocimiento es lo que la gente hace; el aprecio es quién es. Esta distinción es importante porque el reconocimiento y el aprecio se otorgan por diferentes razones. Además, cuando demostramos que valoramos a nuestros compañeros, clientes, gerentes y socios, es más probable que generemos confianza y que nos vinculemos. Aquí proponemos algunas formas sencillas de demostrar que valoramos a los que nos rodean:

+ Escuchar. Una de las mejores cosas que puedes hacer por las personas con las que trabajas también es una de las más sencillas: cuelga el teléfono, retírate de la computadora y escúchalas de verdad.

+ Decirle a las personas lo que valoramos de ellas. Al hacer esto de manera proactiva, no porque alguien haya hecho algo estupendo ni porque tú quieras algo de esa persona, es un regalo formidable. Puede afectar en forma positiva el modo en que se sienten tus compañeros acerca de ellos mismos, tu relación con ellos y la cultura del equipo.

+ Establecer contacto. Hay una cita que me gusta que casi siempre se le atribuye a Teddy Roosevelt: “A las personas no les importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te importan”. Quien sea que lo haya dicho, es un gran recordatorio. Establece contacto con las personas con las que trabajas.

El reconocimiento es adecuado y necesario cuando se gana y se merece. No obstante, el aprecio siempre es importante.

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Así inició Payal Kadakia su proyecto que vale US$600 millones

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ClassPass, fundado por Payal Kadakia ha revolucionado el mercado de las clases de fitness con una simple premisa, en vez de pagar por acceder a un solo gimnasio, puedes pagar un monto mensual e inscribirte dentro de cualquier tipo de clase.

Kadakia, hija de padres inmigrantes de la India creció en Nueva Jersey. Sobresaliente en la escuela y en la danza típica de La India. Luego de su periodo en Bain & Compañía y Warner Music estuvo estudiando para ir a la Escuela de Negocios, pero lo detuvo y fundó una compañía de baile. Luego, frustrada por el proceso de tratar de encontrar clases de ballet en línea, se inspira para comenzar ClassPass. Hoy, ClassPass está operando en mas de 20 ciudades y valorado en más de 600 millones de dólares.

Crecí en una ciudad pequeña de Nueva Jersey llamada Randolph. Mis padres emigraron desde La India en los años 70. Ellos hicieron de todo para educarme a mí y a mi hermana. Nos mudamos una milla más abajo para poder estudiar en la escuela numero uno del distrito de Nueva Jersey.

P: ¿Trabajaste mientras fuiste a la escuela?

R: Mis padres querían que realmente nos enfocáramos en la escuela. Ni siquiera nos dejaban hacer los oficios de la casa, pero después de mi segundo año de estudios comencé a trabajar en investigaciones de telemarketing. Trabajé para Bain & Compañía donde teníamos que llamar a personas de todo tipo.

P: ¿Qué te hizo decidir ir a MIT?

R: Amaba las matemáticas y las ciencias. Fui la primera mujer en mi escuela en ganar un premio de física. Me preguntaba ¿porqué las demás personas no disfrutan esto? Así que gracias a eso decidí ir al Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT).

P: ¿Y cómo comenzaste ClassPass?

R: Me fui a San Francisco por el cumpleaños de un amigo en el 2010 y todos sus amigos estaban construyendo aplicaciones. Recuerdo preguntarles ¿y haces esto a tiempo completo? Y me respondían que sí y sentí que yo también podía construir algo productivo. Así que me dije a mi misma ‘me voy a tomar dos semanas a ver si puedo pensar en algo’. Si puedo conseguir un concepto que realmente me importe, seguro valdrá la pena.

En un día y medio volví y me fui a internet para buscar unas clases de baile y terminé en las cuatro o cinco clases tradicionales de baile que conozco. Tenia siente páginas abiertas y no podía decidir a cual ir. No sabía si la profesora era buena o si era una principiante. Recuerdo que ese día comencé a pensar: ‘muchas personas están siempre buscando clases ¿Y si yo pudiera crear un motor para búsqueda de clases? Es algo que no existe y pienso que una gran cantidad de personas pudiera encontrarlo útil’.

P: ¿Hay algún riesgo en toda esta búsqueda de clases fitness tipo boutique, o pudiera ser solo moda?

R: ¿Alguna vez has estado en una clase de trampolín? Es impresionante. No, para ser honesta somos un espacio que está por encima de las tendencias. Hemos construido este espacio donde todo puede funcionar. Nuestro trabajo no prescribe. Estamos para darte todas las opciones y que así puedas escoger y tener acceso a lo que quieras hacer.

Esta entrevista fue condensada y editada en las oficinas de ClassPass en New York.

El reto de aumentar la productividad

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El rendimiento laboral es un tema permanente en empresas de todos los sectores. Una preocupación constante entre los cuerpos directivos de las compañías se centra en el objetivo de aumentar la productividad, sin tener que acudir a la contratación de más personal, sino logrando que todos sus colaboradores sean más efectivos y con mejor desempeño.

El difícil arte de delegar

Está muy bien que un gerente o un alto ejecutivo asuma la responsabilidad de un área de la empresa, y que desempeñe su cargo con un elevado espíritu de eficiencia. Pero si abarca muchas tareas, no solo se verá abrumado por el trabajo y su tiempo libre afectado, sino que los resultados no serán los mejores. Es imperioso que delegue: nadie lo puede hacer todo.

Capacitación continua

Entrenar de manera permanente a los colaboradores incrementa la productividad por diversas vías.  Primero, aumenta el poder intelectual de las personas para hacer entregas en un tiempo menor. Segundo, un mayor cúmulo de conocimiento previene, en teoría, los errores, por lo tanto un menor margen de equivocaciones fortalece la capacidad de la empresa de alcanzar mayores objetivos.

Hay que dividir los proyectos grandes

Hay proyectos muy ambiciosos que significan un buen cúmulo de tareas y responsabilidades y, generalmente, con fechas muy precisas para su puesta en funcionamiento. Mientras más grande sea ese proyecto, más personas hay que involucrar en el mismo, porque dejarlo en pocas manos puede significar una carga exagerada para algunos trabajadores, afectando su productividad.

La motivación nunca sobra

Se trata de seres humanos. Aunque la remuneración en metálico consiste en el principal alisiente, los reconocimientos y las palabras de aliento son estrategias efectivas para lograr que las personas entreguen una mayor cantidad de tareas en menor tiempo.

Organizar la carga laboral

Todos los pendientes y objetivos no pueden estar listos al mismo tiempo. Resulta de alta relevancia comunicar con claridad al equipo de trabajo cuáles son las prioridades, el plazo en las que se esperan y el criterio con que el deben ser completadas. Organizar la carga laboral le permitirá a los colaboradores enfocarse, y ese enfoque se canalizará en una mayor productividad.

Usted obtiene lo que incentiva

La conducta que las organizaciones tendrán de sus empleados será la que se propongan incentivar, ya sea por medio de facilidades económicas o a través del reconocimiento emocional. Si incentiva la cooperación, trabajarán en equipo, si premia los logros individuales, perseguirán el alcance solitario de objetivos fundamentales. Si paga por la productividad, la conseguirá.

Se necesita un estándar global para reportar los ataques cibernéticos 

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Las amenazas cibernéticas constituyen un desafío aparentemente imposible. Debido a su naturaleza misma, asimétrica, de cambio rápido, y sin límites, son sumamente difíciles de predecir y de manejar. Nosotros nos enfocamos en el desafío principal del manejo de la seguridad cibernética: la carencia de datos. Muy pocos datos cibernéticos están disponibles a nivel general, lo cual dificulta la evaluación objetiva del posible impacto de las incidencias. Mediante nuestro trabajo, proponemos un método para identificar qué medir, cómo capturar los datos requeridos y cómo hacerlo útil.

Compartir información

La información es poder y, en el campo de la seguridad cibernética, es el poder de evitar otros sucesos similares. Si ocurre una filtración de información en una empresa, podemos confiar de manera razonable que la misma táctica maliciosa se utilizará en otra empresa en un futuro cercano. Si se tiene acceso a los datos de la primera filtración, otras empresas pueden prepararse. El conocimiento compartido también permite que los reguladores y los encargados de hacer cumplir la ley manejen incentivos de manera objetiva con el fin de guiar la gobernabilidad corporativa de la seguridad cibernética, la recopilación de datos y el intercambio de información.

El primer paso es averiguar qué debe medirse con exactitud. Para poder hacerlo, debemos acordar una taxonomía uniforme de eventos cibernéticos a fin de que podamos rastrear y entender las consecuencias de cualquier ataque. Con el fin de promover el intercambio de información relacionada con las filtraciones de información, es importante garantizar el anonimato de las empresas que informen sobre las incidencias.

El panorama de las amenazas cibernéticas está en constante evolución, así como los requisitos regulatorios. La preparación cibernética debe evaluarse y ajustarse periódicamente.

Cumplimiento y comunicación

Los reguladores de todo el mundo requieren que las empresas divulguen esas incidencias, pero nuestra investigación demuestra que con demasiada frecuencia estos reguladores comparten públicamente muy pocos de los datos que pueden ser de utilidad, si acaso los comparten. En nuestra investigación observamos que a pesar de que informar sobre los riesgos cibernéticos es solamente un ejercicio de cumplimiento, las empresas sí ofrecen más detalles tras sufrir una filtración divulgada públicamente.

Estamos igualmente preocupados de que no haya incentivos para que las empresas compartan datos sobre la vulnerabilidad y las infracciones cibernéticas. Para corregir esto, sugerimos que una sociedad pública-privada brinde a las empresas el apoyo operativo que necesitan para vigilar su seguridad y compartir información a través de un medio de confianza.

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La falta de patrocinio aleja a las mujeres de avanzar en el liderazgo

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Muchas mujeres están tratando de alcanzar la cima de sus organizaciones y una gran razón por la que no lo logran es que no se les están dando tareas de alto riesgo, que son un pre requisito para poder conseguir un puesto ejecutivo. Normalmente esto es por la falta de padrinos poderosos y exigentes, que se aseguren que ellas obtengan estos trabajos como trampolín.

Las mujeres tienden a ser sobrevaloradas y poco patrocinadas. Hemos descubierto que tener un mentor luego de los dos años, incrementa la probabilidad de una promoción en los hombres, pero no tiene el mismo efecto en la promoción de las mujeres. Una de las razones principales es que los mentores de las mujeres tienen puestos de menor rango que los de los hombres y como resultado, tenemos una falta de influencia la cual es necesaria para poder abogar por ellas.

Las compañías deben dejar de usar mentores y también deben comenzar a verlos como un marco de referencia y de conducta que permita ver diferentes tipos de comportamientos y que es más efectivo para conectar a las mujeres con tutores poderosos. En orden ascendente de compromiso, esto incluye:

+ Estratega: un ejecutivo comparte su “conocimiento interno” sobre como crecer o avanzar en la compañía. Ella elabora estrategias con su mentor sobre cómo sobresalir y completar cualquier brecha de desarrollo que pueda bloquear su progreso.

+ Conectar: Un ejecutivo hace presentaciones a personas influyentes en esta red. Él habla con su aprendiz, compañeros y usa esa interacción para descubrir como es vista por los demás.

+ Dador de oportunidades: un ejecutivo le da su protección a un proyecto o promoción de alta visibilidad dentro del alcance de los roles bajo su control.

+ Conectar: Un ejecutivo hace presentaciones a personas influyentes en esta red. Él habla con su aprendiz, compañeros y usa esa interacción para descubrir como es vista por los demás.

+ Dador de oportunidades: Un ejecutivo le da su protección a un proyecto o promoción de alta visibilidad dentro del alcance de los roles bajo su control.

Tener un patrocinador de nivel ejecutivo puede ser un factor decisivo para la carrera de una mujer de alto potencial. Pero para que este tipo de relaciones pueda florecer, ambos ejecutivos y sus organizaciones deben estar claros que es un apadrinamiento y cuales pasos deben tomar para asegurar que las mujeres tengan un patrocinador completo que apoye sus necesidades.

Un algoritmo decide si lo contratan o no: conoce por qué

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Pocas cosas parecen más espeluznantes que la idea de que los algoritmos estudien nuestra voz o nuestras fotografías para determinar si nos deben considerar para algún empleo; sin embargo, no estamos lejos de este escenario.

Lo que es más, quizá no sea tan espeluznante como creemos. Si deseamos identificar talentos de manera más meritocrática es importante seguir explorando métodos, en especial si las innovaciones tecnológicas nos permiten predecir, entender y comparar a la gente a gran escala.

Uno de los problemas más importantes con la forma en que entrevistamos a los candidatos para un empleo es que el proceso es en gran medida poco estructurado y deja el interrogatorio a los caprichos del entrevistador. Esto no solo es ineficiente, sino que también conduce a una decisión sesgada. Las entrevistas en video o digitales pueden eliminar estas restricciones casi por completo. Además, los algoritmos de la inteligencia artificial pueden estudiar las expresiones facial es y el lenguaje corporal de un candidato, junto con lo que dice y la forma en que lo dice. El análisis de todos estos datos puede revelar mucho acerca del talento y puede indicar cómo será su desempeño.

El hecho de que los algoritmos puedan detectar y medir las cualidades humanas latentes o aparentemente intangibles quizá despierte escepticismo, pero existen muchos estudios científicos que demuestran que los seres humanos pueden identificar con precisión la personalidad y el intelecto a partir de muestras muy pequeñas de comportamiento. Los algoritmos de la inteligencia artificial se basan en las mismas señales que los seres humanos. La diferencia es que estos últimos pueden ser automatizados. Además, la inteligencia artificial no tiene que manejar ningún tipo de ego.

No estamos sugiriendo que un sistema de inteligencia artificial tome todas las decisiones. Siempre debe haber supervisión humana. Pero sí creemos que se pueden mejorar significativamente las decisiones humanas si hay datos precisos y válidos.

Desde luego, es fundamental considerar las implicaciones éticas y legales de emplear estas herramientas, justo como lo hacemos cuando consideramos los métodos tradicionales. También, es evidente que hay una diferencia entre lo que podemos saber acerca de la gente y lo que debemos saber acerca de ella; las posibilidades pueden rebasar las fronteras éticas y legales. Sin embargo, las empresas se beneficiarán cuando las nuevas tecnologías puedan aumentar su capacidad para poner a la persona adecuada en el puesto adecuado.

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Dos razones importantes por las que fracasan las transformaciones digitales

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Se está invirtiendo mucho dinero en propuestas digitales en grandes empresas industriales. De hecho, los ejecutivos encuestados recientemente en 1350 de estas empresas a nivel global informaron sobre inversiones en reinvención digital que suman más de 100.000 millones de dólares entre 2016 y 2018.

El problema es que los resultados esperados con frecuencia no llegan a materializarse. La mayoría de los líderes que encuestamos (empresas que representan a diecisiete países y trece industrias) informaron que sus inversiones digitales producen pocos rendimientos. La razón primordial radica en los esfuerzos infructuosos en el desarrollo de las innovaciones digitales más allá del programa piloto inicial.

¿Qué está evitando que las empresas desarrollen los programas pilotos con éxito? ¿Y qué están haciendo de manera diferente que las demás las empresas que están teniendo mejores rendimientos por sus inversiones digitales? A partir de nuestro análisis, surgieron dos retos primordiales, así como sus soluciones:

Un desacuerdo sobreentendido entre los altos gerentes acerca de las metas: Si los altos gerentes no están en sintonía, se les dificulta a sus subordinados directos ponerse de acuerdo sobre qué priorizar y cómo medir el avance. La solución es definir y articular no solo la oportunidad sino también el problema que resuelve, así como la forma en que la empresa construirá la organización en torno a la solución deseada antes de invertir.

Una división entre la capacidad digital que respalda el programa piloto y la capacidad disponible para apoyar su desarrollo: Cuando no se resuelve este problema, las empresas pueden enfrentarse a tener que decidir entre aceptar retrasos de mucho tiempo para aumentar la producción o intentos de los directivos de hacer cambios rápidos e inmanejables para cumplir lo que han prometido. La solución es ver hacia fuera para cerrar las brechas o fortalecer los programas piloto de manera interna, aumentando la capacidad digital en toda la empresa desde el principio.

Cuando las empresas prevén los retos que hemos descrito, están en una mejor posición para solicitar financiamiento de manera convincente. Además, es mucho más probable que tengan éxito con sus innovaciones.

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Lo que está bien y lo que está mal sobre el método de las empresas emergentes simplificadas

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Cuando la gente se entera de que soy profesor de iniciativa empresarial, tiende a pedirme que escuche el discurso de ventas de su empresa emergente o me mira extrañada y dice: “Pero yo pensaba que la iniciativa empresarial solo consistía en improvisación. ¿Cómo puedes enseñar la iniciativa empresarial?” ¿Cómo podemos enseñarles a los fundadores de empresas emergentes la manera de hacerlas más exitosas? En la década pasada aprendí muchas lecciones valiosas que quiero compartir, y estas tienen dos procedencias diferentes.

La primera fue el surgimiento del método de las empresas emergentes simplificadas, el cual proponía que lo esencial para tener éxito era enfocarse en la acción. Los fundadores convierten las preguntas fundamentales que tienen acerca de su empresa en hipótesis comprobables y luego crean “productos mínimamente viables” rápidos y baratos para probar estas hipótesis. Si las pruebas demuestran que están en lo correcto, excelente. Si no, con base en la retroalimentación, deben cambiar de dirección y modificar el producto que están vendiendo o el mercado al que se dirigen.

Las empresas emergentes simplificadas no fueron el único gran cambio que se vio durante la década pasada en la estrategia de este tipo de empresas. También se estaba gestando otra revolución más silenciosa. Los académicos, con acceso a mejores datos, técnicas de análisis más sofisticadas y nuevos métodos, han comenzado a comprender la clave del éxito de las empresas emergentes.

Las pruebas indican que las empresas emergentes deben realizar investigaciones bajo los mismos parámetros que reveló el método de las empresas emergentes simplificadas. Desde luego, es importante una experimentación rigurosa. Pero otros proyectos han demostrado que existen algunos aspectos del método que en realidad podrían ser perjudiciales.

Las empresas emergentes simplificadas te inducen a hablar con los clientes tan pronto como sea posible. La idea de obtener una retroalimentación rápida sobre los productos mínimamente viables es que las empresas emergentes se propongan realizar mejoras progresivas y se concentren en lo que los clientes quieren en la actualidad, en vez de intentar adivinar el futuro. Además, muchas investigaciones demuestran que, al principio, a los clientes casi nunca les gusta la innovación. Entonces, buscar la validación externa de clientes anteriores puede ser más difícil si tienes una idea novedosa en vez de un producto que es progresivo, pero fácil de explicar.

Así que, ¿cómo conservamos los aspectos positivos del método de las empresas emergentes simplificadas sin retener los malos? Las investigaciones recientes sobre estrategia corporativa proponen un método nuevo y más eficaz de experimentación que comienza con una estrategia, una teoría acerca de por qué tu empresa va a tener éxito, y, con base en las decisiones que toman los fundadores, sugiere qué experimentos realizar.

Al devolver el poder a los fundadores, y no a los clientes, para desarrollar ideas novedosas importantes, este método tiene el potencial de ser el siguiente paso en la evolución de la simplificación.

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¿Qué sabes las pequeñas empresas sobre la responsabilidad corporativa?

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Un número cada vez mayor de empresas grandes está tomando medidas para atender problemas importantes, desde la educación hasta el cambio climático, e incluso el juicio político. En parte, esto es consecuencia del deseo creciente de los consumidores por apoyar a empresas que reflejan sus propios valores y creencias.

Sin embargo, las pequeñas empresas también han tomado estas medidas desde hace mucho tiempo. Así que, ¿cómo hacen para navegar estas aguas con éxito? Estas son tres lecciones que aprendí del tiempo que he pasado con dueños de pequeñas empresas a través de la Asociación Internacional de Franquicias.

+ Necesidades más inmediatas

La ventaja evidente de las pequeñas empresas es que los dueños ven los problemas que les preocupan a sus comunidades de manera cotidiana. Pensemos en Jimmy Jamshed, dueño de un grupo de restaurantes en la zona de Dallas. Tras toparse con varias personas hurgando con desesperación en los botes de basura para encontrar comida, Jamshed emprendió una iniciativa informal para donar parte de la comida de su restaurante a las áreas empobrecidas de su comunidad. Luego se unieron otros miembros de la comunidad y los clientes y transformaron la iniciativa de Jamshed en un programa de caridad propiamente desarrollado. Él sigue teniendo un papel importante, pues paga de su bolsillo algunas comidas y visita un parque local casi a diario para entregar ropa y alimento.

 + Liderazgo auténtico

Los dueños de las empresas locales entienden que es fundamental escuchar las necesidades de la gente antes de actuar. Por ejemplo, Norm Robertson, el dueño de Express Employment en Indiana, era un veterano que a menudo había escuchado que otros veteranos que utilizaban los servicios de su empresa necesitaban una mejor opción para pasar del servicio público al sector privado. Robertson se convirtió en un defensor de la Ley de los Veteranos Emprendedores, la cual tiene como objetivo reducir los costos y generar créditos fiscales para los veteranos que quieren abrir un negocio local. Este tipo de iniciativas le muestran al consumidor que el bienestar de la comunidad es parte de la propuesta de valor de tu empresa.

+ Prioridad a las personas antes que a la política

Pese a que es importante que las empresas ejerzan su influencia en la comunidad, la mejor estrategia para la mayoría de las marcas es hacer a un lado la política. Crear conciencia sobre los asuntos importantes para sus comunidades, que es el meollo del asunto, es lo que los clientes agradecen.

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Más sobre medidas corporativas

Las medidas corporativas para combatir el cambio climático tienen que incluir el cabildeo

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La crisis del cambio climático está aquí y no tenemos tiempo para esperar a que haya medidas corporativas voluntarias para enfrentar este desafío. Necesitamos la voluntad colectiva que ofrece el gobierno. Las empresas desde hace mucho tiempo han permitido que se abra un abismo entre sus propias declaraciones y medidas contra el cambio climático y lo que están haciendo sus enlaces con el gobierno y sus equipos de cabildeo en la cúpula del poder. Quiero proponer algunas ideas en contexto y hacia dónde podría, o debería, dirigirse el debate de las políticas.

En primer lugar, el cambio climático es real y actualmente está afectando a los negocios.

En segundo lugar, con una transparencia cada vez mayor, es más difícil ocultar la disociación entre lo que las empresas dicen que están haciendo y lo que en realidad promueven tras bambalinas.

En tercer lugar, las partes afectadas —clientes, empleados y comunidades— están exigiendo más medidas y toleran menos las incongruencias respecto al combate de este problema.

Estas son algunas sugerencias sobre lo que podrían ser las políticas para combatir el cambio climático con base en hechos científicos:

+Un precio sobre el carbono que se incremente en gran medida con el tiempo.

+ Eliminación gradual de los motores de combustión interna en los próximos 10 a 20 años.

+ Normas estrictas de aprovechamiento eficiente de la energía en los edificios que exijan que estos sean de energía neta nula o que generen energía renovable en las azoteas.

+ Inversiones en un diseño y desarrollo más inteligentes de las ciudades.

+ Inversiones importantes en infraestructura limpia como redes eléctricas de gran capacidad.

+ Incentivos para la innovación y los procesos de “economía circular”.

+ Aranceles a los productos que procedan de países que tengan normas deficientes con respecto al carbono. Inversiones y planes para adaptaciones que favorezcan a quienes han sido desplazados por el aumento del nivel del mar.

+ Dinero para volver a capacitar y reubicar a los trabajadores de sectores importantes que serán desplazados por la transición a la economía limpia.

Pese a que las políticas son importantes, no lo son todo. Me encantaría ver empresas que también le den importancia a la comunicación y las iniciativas con otras partes interesadas clave no gubernamentales.

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