Los correos electrónicos siguen siendo una de las formas más comunes de comunicarse en el trabajo, y también de mala comunicación en el trabajo. Las funciones de copia y copia oculta pueden corromper la confianza y enturbiar las intenciones. A fin de explorar la forma en que los remitentes y los destinatarios interpretan el uso de estas herramientas, realizamos una serie de cinco estudios experimentales en los que participaron un total de 694 trabajadores adultos.

En nuestro primer estudio, queríamos explorar la manera en que la gente percibe el uso de las copias ocultas en relación al uso de las copias. Se les dio a los participantes una de dos situaciones relacionadas con el trabajo que describían una en la que sus compañeros enviaban al participante un correo electrónico que incluía a su supervisor con copia o con copia oculta. Después los participantes tenían que evaluar la situación de trabajo presentada según varias mediciones. En este estudio se descubrió que la gente considera que es menos ético, más misterioso y más intimidatorio enviar una copia oculta al supervisor que enviar una copia.

En un segundo estudio, nos propusimos descubrir las razones por las que la gente elige usar copia oculta en primera instancia. Las que se citaban con mayor frecuencia eran “motivos administrativos”, o un deseo de no compartir la información de contacto del supervisor.

En dos estudios subsecuentes, probamos si estas dos explicaciones administrativas suavizarían las percepciones negativas de los destinatarios acerca del remitente. Los resultados de estos dos estudios mostraron que el uso de la copia oculta (en comparación con la función más transparente de la copia) hizo que los destinatarios evaluaran al remitente como menos ético, y menos adecuado para ser el líder del equipo. Nuestros resultados, un tanto sorprendentes, revelaron que cuando el remitente mencionó retroactivamente alguna de estas dos razones “administrativas” para usar la copia oculta, las percepciones negativas de los destinatarios no se suavizaron.

No cabe duda de que sí existen situaciones en que, para los intereses del equipo o de la empresa, tiene que compartirse un correo electrónico con alguien superior sin que lo sepan los demás destinatarios. Llevamos a cabo un estudio final que abordara situaciones como estas. Según nuestros resultados, descubrimos que la gente prefiere sustancialmente reenviar correos electrónicos a enviar copia oculta, y que también percibe como menos dañino reenviar correos electrónicos, a pesar de que los destinatarios siguen percibiendo que el remitente tiene intenciones poco éticas.

Una solución eficaz podría ser reescribir un correo electrónico para dirigirse personalmente al supervisor de un equipo. Dicho correo electrónico podría formularse como una actualización y alcanzaría las metas administrativas de una copia oculta —para mantener al día al supervisor— sin alejar al resto del equipo.

Por David De Cremer, profesor en la Escuela de Administración Judge, Cambridge, y profesor visitante en la Escuela de Administración HSBC de la Universidad de Pekín.
 Jack McGuire, gerente del laboratorio experimental del Grupo de Economía Conductual y Experimental de Cambridge e investigador adjunto en la Escuela de Administración Judge.
Tessa Haesevoets, investigadora de posdoctorado en la Universidad de Gante, Bélgica.

Cuando a los líderes les heredan un desastre que otros provocaron, sobre todo cuando llegan como externos, el largo viaje de cambios puede resultar incierto.

Con base en investigaciones y en mi experiencia, hay seis cosas que los líderes más efectivos hacen para no fracasar en un nuevo puesto.

1. No se aleje de la situación.

Para ganar la confianza de quienes deben vivir con los cambios que crea, debe participar como un miembro más de su equipo, no estar aparte. Cuanto más rápidamente pueda perder su estatus de externo, usando lenguaje inclusivo como “nosotros”, más pronto sus empleados aceptarán los cambios que deba hacer.

2. Jamás culpe a su predecesor.

Su mejor respuesta cuando lo inciten a culpar a quienes estaban antes de usted simplemente es: “No podemos cambiar lo que sucedió entonces, pero podemos cambiar lo que haremos de ahora en adelante”.

3. Minimice las referencias a sus éxitos del pasado.

Es probable que lo contrataran gracias a su experiencia pertinente.Sin embargo, hablar de ello no lo ayuda a sacarle provecho alguno. Deje que sus ideas sean independientes y no haga referencia a su origen.

4. Tenga en cuenta la delgada línea que hay entre la autopromoción y la ayuda genuina.

La gente que teme por su supervivencia en una organización dañada se esforzará por probar su valor. Cree un proceso que permita evaluar las ideas de los empleados según sus méritos, no de acuerdo con quién las presentó.

5. Compruebe la confiabilidad de su información.

Las opiniones encontradas son comunes en las organizaciones, pero se intensifican cuando las personas temen que las hagan responsables. Dígale a su equipo: “Cualquier esperanza de cambiar nuestra trayectoria se basará en una evaluación honesta de dónde estamos, así que les pido que colaboren y cumplan con este objetivo”.

6. Sea claro acerca de cómo hará los cambios.

La velocidad de la transformación dependerá de su situación particular. Establezca cómo evaluará la organización, cuál será su enfoque para hacer cambios y en qué periodos los llevará a cabo.

Ron Carucci, cofundador y socio de gestión en Navalent.

Hay una diferencia masiva entre lo que sabemos de liderazgo y lo que hacemos como líderes.

Lo que hace difícil al liderazgo no es lo teórico, sino lo práctico. No se trata de saber qué decir o hacer. Se trata de si está dispuesto a experimentar la incomodidad, riesgo e incertidumbre de decirlo o hacerlo.

En otras palabras, el desafío crítico para el liderazgo es, principalmente, el desafío del coraje emocional.

Coraje emocional significa diferenciarse de los demás sin separarse de ellos. Significa hablar cuando otros callan y permanecer firme, confiado y medido de cara a la incertidumbre. Significa responder productivamente a la oposición política sin distraerse ni perder el foco. Estas son las cosas que distinguen a los líderes potentes de los líderes débiles. Desde que empecé a enseñar liderazgo en expediciones de montañismo a finales de la década de 1980, la pregunta de cómo desarrollar líderes me ha absorbido. He diseñado y enseñado todo, desde formación de equipos desde el primer día y viajes de 30 días en la naturaleza hasta simulaciones y cursos de liderazgo ejecutivo.

La meta de cualquier programa de desarrollo de liderazgo es cambiar el comportamiento. Luego de un programa exitoso, los participantes deberían parecer distintos, diciendo y haciendo cosas de formas nuevas que produzcan mejores resultados. De acuerdo con esa métrica, la mayoría de lo que he hecho (y de lo que he visto hacer a otros) ha fracasado. Cierto, los entrenamientos casi siempre son divertidos e interesantes. Pero no pasan la prueba del cambio en el comportamiento significativo y sostenido que produce mejores resultados luego del programa. A continuación por qué: estamos enseñando las cosas equivocadas en formas incorrectas.

Si el reto del liderazgo es el coraje emocional, entonces lo que debemos enseñar es coraje emocional. No basta con aprender sobre comunicación; hay que practicarla, al calor del momento, cuando hay presión y las emociones son altas. En todo lo que he intentado, he descubierto dos cosas que funcionan:

1. Integrar el desarrollo de liderazgo en el propio trabajo.

Este es el ambiente ideal, donde el aprendizaje y el trabajo son completos.

2. Enseñar liderazgo de forma tal que requiera coraje emocional.

La única forma de enseñar coraje es exigírselo a la gente. Darles oportunidades de participar en situaciones reales que les parezcan incómodas y que verdaderamente se tomen el tiempo de conectarse con las sensaciones que vienen con éstas.

Peter Bregman ayuda a directores ejecutivos y a sus equipos de liderazgo a abordar conjuntamente sus prioridades. Su libro más reciente es «18 Minutes: Find Your Focus, Master Distraction, and Get the Right Things Done».

La queja más común que se escucha en estos días entre los gerentes es que simplemente tienen muchas cosas que hacer. Por supuesto, una explicación es que los despidos de los últimos años han dejado con menos recursos a muchas empresas. Otro factor es que ahora, muchas firmas están replanteando su forma de hacer negocios, y aplicar esos cambios requiere un esfuerzo extra.

Mientras algunas organizaciones pueden contratar nuevos empleados o consultores para aliviar la presión, la mayoría de ellas quiere mantener controlado el gasto. Si esa es su situación, entonces necesita pensar en alternativas para manejar la sobrecarga. A continuación algunas opciones:

REVISE LAS PRIORIDADES ESTRATEGICAS

Si tiene muchos proyectos de alta prioridad operando al mismo tiempo, analice detalladamente las sub-iniciativas que fluyen de éstos. Muchas veces los gerentes miran aisladamente cada proyecto estratégico. En lugar de eso, adopte una visión más exhaustiva e identifique oportunidades para combinar, delegar o volver a secuenciar las sub iniciativas de cada proyecto.

ELIMINE LOS PROYECTOS ZOMBIES

En las organizaciones grandes, es muy común que la gente siga trabajando en proyectos que han sido “terminados” o que no han sido oficialmente comisionados. Estos drenan recursos y deberían cancelarse.

CONDUZCA PROYECTOS MAS EFICIENTEMENTE

La forma en que conducimos los proyectos a menudo requiere más recursos que los necesarios. Por ejemplo, muchos gerentes piden a sus equipos que preparen extensas presentaciones en PowerPoint para las revisiones del proyecto; después, sostienen múltiples pre- reuniones para afinar esas presentaciones con anticipación a la revisión oficial con el líder sénior. Limitar la revisión a pocas diapositivas y reducir el número de reuniones preparativas puede liberar bastante tiempo, tanto para los gerentes como para los miembros del proyecto.

Similarmente, muchas organizaciones lanzan proyectos sin la disciplina de un documento por escrito, metas focalizadas o hitos de progreso aceptados. En ausencia de éstos, los proyectos pueden desviarse y requerir más tiempo del necesario.

En el ambiente económico actual, casi todos los gerentes ocasionalmente sentirán que tienen las manos llenas. Dado que tal vez no esté programada la llegada de recursos adicionales, la mejor postura es enfocarse no sólo en reducir el volumen de trabajo sino también en recalibrar el proceso utilizado para hacerlo.

Por: Ron Ashkenas,  socio directivo de Robert H. Schaffer & Associates, firma consultora de Stamford, Connecticut, y coautor de The GE Work-Out’’ y “The Boundaryless Organization”. Su último libro es “Simply Effective”

En distintas industrias y países, una pequeña cantidad de empresas “superestrellas” se adelantan a la competencia. Son más productivas, rentables e innovadoras, y pagan mejor. Pero, ¿por qué a esas empresas les va tan bien?

Hay una respuesta presente en todos y cada uno de los estudios: la tecnología de la información. En un artículo, James Bessen, de la Universidad de Boston, proporciona evidencias de ese vínculo, así como de su importancia.

Bessen comparó medidas de concentración de la industria del Censo de Estados Unidos con el porcentaje de trabajadores en una industria en funciones relacionadas con la TI. Las industrias con un alto porcentaje de trabajadores de TI vieron más concentración entre 2002 y 2007, incluso después de controlar la actividad de la gestión y la administración, así como otras variables diversas. En análisis distintos, vinculó la adopción de tecnología de la información con mejores resultados por empleado y mayores márgenes comerciales.

¿Por qué la TI conduce a una competencia en la que el ganador se lleva todo? La investigación de Bessen propone dos posibilidades. Podría ser porque “el desarrollo de programas comúnmente requiere incurrir en importantes costos fijos por adelantado”, lo cual quiere decir que las empresas que ya son bastante grandes son las que pueden costear la inversión. Las grandes empresas como Wal-Mart pueden distribuir esos costos entre una enorme cantidad de productos vendidos.

O tal vez las empresas que tienen éxito con la informática saben algo que sus competidores no. Quizá, como la economista de la OCDE Chiara Criscuolo escribió: “A algunas empresas ‘les cae el veinte’ con claridad y a otras no”.

En su libro “Capitalism Without Capital”, Jonathan Haskel y Stian Westlake argumentan que son dos lados de la misma moneda. En el libro, documentan que la inversión física (maquinaria, fábricas, equipo) ha decaído en lo que respecta a la inversión intangible (software, datos, capacitación a los empleados, gestión). También argumentan que las propiedades económicas de los bienes intangibles son las que conducen al surgimiento de empresas superestrella.

Los bienes intangibles suelen requerir una inversión considerable por adelantado, pero después son más fáciles de escalar. Además, los bienes intangibles se complementan entre sí. Por ejemplo, una investigación demostró que la TI es más efectiva cuando viene de la mano con una buena gestión. Sacarle el mayor provecho al software de análisis, por poner un ejemplo, también requiere procesos bien diseñados y buenos gerentes; ambos son más valiosos en conjunto de lo que serían por separado.

Walter Frick, editor sénior de Harvard Business Review.

Generar pronósticos de ventas precisos de manera constante es como encontrar oro. Brindan la predictibilidad de ingresos esencial para que las empresas aceleren su crecimiento y su éxito. Por desgracia, no es común que los pronósticos de ventas sean precisos de manera constante. Esto sucede porque muchas empresas no logran alinear sus departamentos de ventas y mercadotecnia, y esa alineación es un prerrequisito para la precisión de los pronósticos.

Es fácil que los equipos de mercadotecnia y ventas terminen confrontados. A menudo hay fricciones competitivas entre los directores de los dos departamentos, quienes suelen reportar sus avances al director ejecutivo. El departamento de ventas se quejará de que el de mercadotecnia no genera suficientes clientes potenciales para alcanzar las cuotas de ventas. Y el departamento de mercadotecnia se burlará del de ventas por no darles seguimiento a los clientes potenciales que genera el de mercadotecnia.

Lo que se necesita es una mejor ecuación para crear el pronóstico adecuado. Esta ecuación comienza con una definición bien hecha de un cliente potencial que muestra interés en un producto o servicio. Eso va seguido de un entendimiento del número aproximado de etapas que debe pasar el cliente potencial (incluidos intereses, evaluación y presupuesto) en su camino para realizar una compra.

Las empresas pueden lograr una alineación entre los departamentos de ventas y mercadotecnia y evitar la ansiedad del final del trimestre aceptando una sola versión de la verdad. Un prerrequisito es una definición muy clara —tanto de ventas como de mercadotecnia— de qué constituye un cliente potencial con quien un vendedor podrá cerrar una venta en el mes, el trimestre o el año.

Los equipos deben tomarse su tiempo para analizar las características de los clientes potenciales que produjeron el cierre de una venta, e idear una serie de criterios acordados y bien definidos que se deben cumplir para que un cliente potencial alcance la designación de “calificado para ventas”. Esto hace que la asignación del tiempo sea más eficiente y la utilización de recursos, mucho más focalizada.

El proceso con una sola versión de la verdad deja claro que la compensación del departamento de mercadotecnia se debe basar en primer lugar en la capacidad del departamento para generar clientes potenciales calificados para ventas. Enfocarse de manera incansable en los clientes potenciales calificados para ventas mejora y perfecciona la toma de decisiones del departamento de mercadotecnia.

Después de usar este método durante algunos trimestres, pueden mejorar de forma notable los pronósticos. Esto facilita mucho más el papel del director ejecutivo. Los beneficios predictivos de comprender la ecuación matemática de ventas sirven para esclarecer el progreso al inicio del trimestre. Los directores de ventas y mercadotecnia pueden trabajar juntos para alcanzar una serie definida de metas de la empresa que sean claras y en las que estén de acuerdo ambos. A medida que se obtiene más precisión, el consejo de administración puede invertir más tiempo en otros temas —estrategia, competencia, cultura— que de otro modo podría no abordar durante los trimestres en los que no se cumplió el pronóstico de ventas.

Lou Shipley, catedrático especializado en ventas de tecnología de la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela Sloan de Administración del MIT.

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Los acuerdos empresariales son un indicador tanto adelantado como desfasado de las transformaciones económicas. Algunos reflejan las condiciones pasadas; otros son una señal de nuevas tendencias. Una revisión de los acuerdos más sobresalientes del año pasado (y los que no se concretaron) puede decirnos de dónde venimos y hacia dónde vamos.

Acuerdo de negocios comunes

Entre las tendencias ya establecidas, este año, la industria farmacéutica siguió creciendo y optimizando. En 2019, Bristol-Myers Squibb adquirió Celgene (por 74.000 millones de dólares), Takeda adquirió Shire (por 62.000 millones de dólares) y Sanofi y Novartis adquirieron empresas en un rango de 10.000 millones de dólares.

Las empresas de medios de comunicación y de telecomunicaciones también siguieron un guion bien establecido para generar poder de mercado. Este año se concluyeron tres grandes fusiones: Sprint y T-Mobile (por 26.000 millones de dólares), AT&T y Time Warner (por 85.000 millones de dólares) y Disney y 21st Century Fox (por 71.000 millones de dólares). Las adquisiciones de Disney en los últimos años están impulsando sus agresivas ofertas en la transmisión de video. La guerra de las plataformas de emisión en continuo entre Disney, Netflix, Hulu, Amazon, Apple y HBO se había estado gestando durante algún tiempo, y ahora se está librando en su totalidad.

Lo que debes saber sobre las tendencias tecnológicas que marcarán el 2020

También los productores industriales culminaron una historia que comenzó hace una década: la división de los conglomerados. Este año, Dow se dividió en tres partes, como lo prometió cuando se fusionó con DuPont hace dos años. Danaher se redujo solo para volver a crecer al comprar la unidad biofarmacéutica de General Electric Co. (por 21.000 millones de dólares). Y parece que, incluso después de esta venta, GE está redoblando la apuesta en su negocio del área de la salud. En la industria de la defensa y el aeroespacio, United Technologies, que se había dividido en tres, dio un giro y se unió a Raytheon en una fusión de iguales con un valor de unos 135.000 millones de dólares.

Nuevas tendencias en tecnología

Este año hubo un esfuerzo renovado para contener el crecimiento de la tecnología. La idea de que empresas como Google, Facebook y Amazon estaban creciendo e interviniendo demasiado en nuestras vidas siguió ganando terreno en Washington. Google enfrentó investigaciones antimonopolio en 50 estados, y el director de la Comisión Federal de Comercio (FTC, por su sigla en inglés) insinuó que podría promover otras. A mediados de diciembre, se informó que la FTC estaba considerando imponer medidas cautelares contra Facebook para que no integrara Instagram, WhatsApp y Messenger, solo en caso de que las autoridades antimonopolio más tarde decidieran dividir a la empresa. Una tendencia relacionada que ganó terreno en 2019 fue la construcción de nuevas fronteras en la tecnología: el surgimiento de un muro virtual entre los ámbitos de influencia en la tecnología de China y Estados Unidos.

Respuesta al cambio climático

En términos de emisiones de carbono, es enorme la brecha entre dónde nos encontramos y dónde deberíamos estar. Durante los últimos años, en realidad han estado disminuyendo a nivel mundial el financiamiento de proyectos y la investigación y desarrollo públicos de energías renovables. En 2019, vimos con mayor claridad que nunca el predicamento en el que está nuestro planeta. Los acuerdos empresariales para la siguiente década revelarán cómo responderemos.

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