En fechas recientes, el mundo ha tenido el ciclo de vida empresarial más largo desde que la Oficina Nacional de Investigación Económica empezó a llevar tales registros.

Pese a la incertidumbre macroeconómica y al ciclo de vida empresarial impredecible, las empresas tienen que desarrollar sus estrategias de inversión y de crecimiento. La pregunta que enfrentan es: ¿cómo generar crecimiento y resiliencia, sin importar en qué etapa de la vida empresarial esté la empresa? Por fortuna, nuestra investigación ofrece una respuesta.

Como identificamos en nuestra investigación, hay dos tipos de estrategia. Una es la estrategia de competencia en el mercado que se concentra en vencer a los oponentes en los mercados existentes. La otra es la estrategia de generación de mercados, misma que se concentra en crear nuevos mercados.

Cuando son favorables las condiciones económicas, todas las empresas tienden a beneficiarse de una marea económica en ascenso. Pero las empresas que generan mercados —y el avance en el excedente del consumidor que estas provocan mediante el valor de su innovación— son lo que les da una ventaja de crecimiento, ya que no solo captan una mayor participación de la demanda en ascenso, sino que también atraen al mercado a compradores completamente nuevos.

Las condiciones económicas adversas solo aumentan la ventaja de crecimiento vinculada a la generación de mercados, porque, cuando la economía está en crisis, hay una tendencia natural a obtener valor por dinero. En estas condiciones, las estrategias para generar mercados —que se desprenden de las ofertas existentes y les ofrecen a los compradores un avance en cuanto al excedente del consumidor— pronto se convierten en los productos y servicios predilectos, lo que les permite resistir más a las contracciones del mercado y recuperarse más rápido.

Entonces, ¿qué medidas deben tomar las empresas para manejar mejor el crecimiento en el transcurso de los ciclos del mercado?

Piensa que la competencia es irrelevante. No esperes a que se desacelere el crecimiento para que la generación de mercado sea una prioridad estratégica. Actúa ahora. Asegúrate de que tus esfuerzos para generar mercados sean un componente central de tu estrategia empresarial. También recuerda que la tecnología por sí sola no genera mercados. Lo que genera mercados nuevos es el uso de la tecnología.

No esperes ajustes de la política monetaria ni estímulos fiscales para impulsar tu crecimiento. Mejor empieza a ver por ti.

Por: W. Chan Kim y Renee Mauborgne, profesores de Estrategia en INSEAD.

Imagínate esta sensación: tras meses de procurar a un posible cliente nuevo que ha dado señales claras de que un contrato lucrativo es inminente, recibes un correo electrónico de su equipo de adquisiciones. Este especifica que habrá un proceso de licitación; que todos los licitadores deben aceptar de antemano los términos y las condiciones normativas (y onerosas); y que cualquier intento de hablar directamente con el cliente derivará en la expulsión del proceso. En vez de decidir cómo responder a ultimátums y amenazas, los participantes pueden utilizar dos medidas para correr con una mejor suerte:

— ANALIZAR LAS BASES: Los participantes deben preguntarles a los responsables del proceso cómo se tomará la decisión final y quién participará, pero también deben considerar la posibilidad de que la decisión sea del departamento de adquisiciones como una hipótesis que se probará en vez de una verdad establecida. Los vendedores también deben esforzarse para entender las necesidades de la empresa del comprador y cómo se desarrollaron. Finalmente, los vendedores deben ver con calma si las necesidades establecidas de la empresa reflejan con precisión los intereses del cliente.

— DETERMINAR EL PROCESO: El poder en las negociaciones tiene diferentes orígenes: la fuerza que tienen las alternativas de no negociar de ambas partes; la dependencia actual o futura de una de las partes en otra; el poder de los precedentes, los criterios y los referentes. Además, el poder casi siempre es dinámico durante un proceso de licitación. Ante la posibilidad de perder a un proveedor valioso que no está dispuesto a aceptar las cláusulas desproporcionadas de un contrato, a menudo un comprador hará concesiones relacionadas con el proceso para ese vendedor, o para todos.

Hacia el final del proceso de licitaciones, los compradores por lo general reducen el número de candidatos a una lista de finalistas, con lo que pretenden mantener una ventaja usando tácticas agresivas en el proceso. Este es el momento del proceso en el que los vendedores están en mayor riesgo debido a que los costos irrecuperables de la propuesta, las expectativas y la presión de los directivos y la posibilidad de ganar pueden dar origen a concesiones unilaterales importantes.

En vez de proceder de manera pasiva, los participantes pueden determinar el desenlace a través de tres medidas. En primer lugar, los vendedores pueden proponer un periodo de negociación exclusiva en el que se puedan explorar en su totalidad los intereses de ambas partes y se puedan mejorar y rediseñar las opciones. En segundo lugar, pueden establecer una fecha límite —un periodo en el que debe aceptarse la propuesta, o en el que debe tomarse la decisión de adjudicación— después de la cual el vendedor retira la propuesta. Finalmente, luego de que el comprador anuncie que se ha adjudicado el trabajo, los vendedores pueden retener la entrega de los productos o los servicios hasta que se hayan convenido los términos del contrato.

Aunque podemos confiar en que los profesionales de adquisiciones trabajarán para mejorar los procesos de licitación, mientras tanto, los vendedores deben aprender a ser más proactivos al abordar, explorar y diseñar propuestas competitivas que produzcan beneficios mutuos —en vez de victorias pírricas— para ellos y sus clientes.

Por:  Tom Kinnaird,  exfuncionario principal de adquisiciones en WPP.
Hal Movius, psicólogo.

Hay artículos que, en años recientes, han afirmado que el liderazgo al viejo estilo de mando y control está “pasado de moda” y que “lo de hoy” es una nueva forma de dirigir. En vez de decirle a la gente qué hacer, los líderes deben plantearles preguntas abiertas. En vez de apegarse estrictamente a los planes, deben ajustar las metas según surja nueva información. Para tomar decisiones, en vez de hacerlo visceralmente, el líder debe basarse en la información. Y así sucesivamente.

En encuestas y entrevistas con cientos de líderes de todo el mundo, descubrimos siete conflictos principales entre los enfoques del liderazgo tradicional y del nuevo liderazgo. Debido a que los líderes casi nunca están seguros de qué aptitudes, habilidades y comportamientos aplicar en un contexto determinado, estos conflictos les generan mucho estrés.

— Conocimiento vs. aprendizaje: Tradicionalmente, los líderes forjaron su carrera desarrollando un conocimiento profundo de algún tipo y demostrando niveles de habilidad cada vez mayores a medida que iban ascendiendo en la jerarquía corporativa. En el enfoque nuevo, los líderes deben aceptar que su conocimiento especializado es limitado (en algunos casos obsoleto) y deben estar abiertos a aprender de los demás.

— Constancia vs. adaptación: En el enfoque tradicional se valora la toma de decisiones con convicción y la consistencia; el enfoque nuevo reconoce que en los entornos de cambios rápidos, con frecuencia se tienen que revertir o adaptar las decisiones.

— Táctica vs. visión: El enfoque tradicional del liderazgo exige claridad operativa y planes bien definidos; el enfoque nuevo dice que los líderes requieren una visión clara acerca de hacia dónde desean dirigirse, sin requerir necesariamente un plan de acción concreto sobre cómo llegar ahí.

— Decir vs. escuchar: Los líderes tradicionales les dicen a los demás qué hacer y cómo hacerlo; el enfoque nuevo celebra que se escuche con atención a los demás antes de decidir.

— Detentar el poder vs. compartir el poder: El enfoque nuevo valora empoderar a los demás para alcanzar las metas. Si este conflicto no se maneja con inteligencia, los líderes corren el riesgo de aislar y marginar a las personas talentosas prometedoras. Por otra parte, tal vez atenten contra su propia autoridad al compartir demasiado el poder.

— Intuir vs. analizar: El enfoque tradicional implica que los líderes tomen decisiones intuitivas. Por el contrario, el enfoque nuevo dice que, en gran medida, los líderes deben basar sus decisiones en la información.

— Perfección vs. rapidez: El enfoque nuevo exige que los líderes reconozcan que hacer algo pronto, y errar rápido, a menudo es más importante que hacerlo a la perfección.

Por: Jennifer Jordan y Michael Wade,  profesores en el IMD. 

Los directores de mercadotecnia están bajo una enorme presión. Se espera que siempre entreguen resultados mejores para las actividades de mercadotecnia, que manejen la explosión de los canales para los clientes y que dominen una estrategia de atención al cliente, mientras que todavía utilizan iniciativas tácticas anteriores como campañas publicitarias. Con razón el promedio de tiempo que ocupan el cargo es el más corto de todos los puestos en la alta dirigencia.

Para comprender de qué manera evalúan los directores de mercadotecnia sus capacidades, y para ver qué tanto las demuestran según sus colegas, encuestamos a 575 altos ejecutivos de la Fortune 500, principalmente directores ejecutivos, directores financieros, directores de informática y directores de tecnología) y realizamos 19 entrevistas a profundidad. He aquí lo que encontramos:

LOS DIRECTORES DE MERCADOTECNIA SUFREN DE UNA CRISIS DE CONFIANZA. Tan solo el cinco por ciento de los directores de mercadotecnia tiene plena confianza en su capacidad de afectar la toma de decisiones estratégicas y el rumbo general del negocio y de obtener apoyo de sus pares para sus iniciativas. Es la autoevaluación más baja de cualquiera de los altos ejecutivos. Sin embargo hay buenas noticias:

LA FALTA DE CONFIANZA DE LOS DIRECTORES DE MERCADOTECNIA ES EN BUENA PARTE INJUSTIFICADA. La mayoría de los altos ejecutivos califica el desempeño de los directores de mercadotecnia mejor de lo que lo hacen los mismos directores de mercadotecnia. En casi todos los casos, la mayoría de los altos ejecutivos respeta —y se apoya en— la experiencia del director de mercadotecnia y sienten que ellos cumplen de manera eficaz en muchos frentes.

LOS DIRECTORES DE SEGURIDAD Y DIRECTORES DE OPERACIONES AÚN NECESITAN CONVENCERSE UN POCO MÁS. Los directores de seguridad son especialmente dudosos respecto de la capacidad de los directores de mercadotecnia al momento de demostrar un impacto financiero y persuadir a otros para que apoyen sus iniciativas. Los directores de operaciones quieren que los directores de mercadotecnia mejoren sus esfuerzos de manera generalizada, en especial al momento de demostrar un impacto financiero.

LOS DIRECTORES DE MERCADOTECNIA DEBERÍAN APROVECHAR SUS FORTALEZAS. Si hay un área en la que los altos ejecutivos nos dicen que deben concentrarse los directores de mercadotecnia, es en la colaboración. Tan solo el diecisiete por ciento de los altos ejecutivos en nuestro estudio mencionó haber colaborado con directores de mercadotecnia en los últimos doce meses. En términos más generales, los directores de mercadotecnia deberían buscar la manera de usar su conocimiento sobre los clientes para ayudarles a sus colegas ejecutivos a alcanzar sus metas. Por último, los directores de mercadotecnia deberían hacer uso del apoyo de su más grande defensor, el director ejecutivo, pidiéndole que respalde sus esfuerzos colaborativos.

Por: Diana O’Brien,  directora de mercadotecnia en Deloitte.
   Jennifer Veenstra, directora general en Deloitte Consulting LLP y dirige el programa de directores de mercadotecnia en Deloitte.
Tim Murphy, investigador y científico analítico de Deloitte Services LP.

La empresa de análisis e investigación de capital humano, Brandon Hall Group, encuestó a 329 compañías y descubrió que el 75 por ciento no calificaba como muy eficaces sus programas para el desarrollo de liderazgo. ¿Por qué las empresas no aprovechan mejor el dinero que invierten en el desarrollo del liderazgo?

Nuestra investigación más reciente indica que probablemente se deba a que la mayor parte de los esfuerzos no consideran una característica específica que es primordial para entender la forma en que los líderes piensan, aprenden y se comportan: su mentalidad.

Nosotros identificamos cuatro grupos distintos de mentalidad que, según hemos descubierto, afectan la capacidad del líder para conectar con los demás, realizar cambios con mayor éxito y desempeñar su función de manera más eficaz:

— MENTALIDAD FIRME Y DE CRECIMIENTO: Tras décadas de investigación se ha descubierto que las personas que tienen una mentalidad de crecimiento están más preparadas mentalmente para abordar y asumir retos, aprovechar la retroalimentación, adoptar las estrategias más eficaces para la resolución de problemas, ofrecer retroalimentación que ayude al desarrollo de sus subordinados y ser persistentes en la búsqueda de la realización de metas.

— MENTALIDAD DE APRENDIZAJE Y DESEMPEÑO: Comparados con quienes tienen una mentalidad de desempeño, los líderes con una mentalidad de aprendizaje están más preparados mentalmente para mejorar su competencia, comprometerse con estrategias de aprendizaje profundo, buscar retroalimentación y hacer un mayor esfuerzo.

— MENTALIDADES DE DELIBERACIÓN E IMPLEMENTACIÓN: Los líderes que poseen una mentalidad deliberativa poseen una receptividad agudizada a todo tipo de información, lo cual garantiza que piensen y actúen de la manera más óptima posible. Los líderes con una mentalidad de implementación, como lo dice su nombre, se concentran más en poner en práctica las decisiones.

— MENTALIDAD DE AVANCE Y PREVENCIÓN: Los líderes con una mentalidad de avance identifican un propósito, meta u objetivo específicos y su prioridad es dirigirse hacia ellos. No obstante, los líderes con una mentalidad de prevención se concentran en evitar pérdidas. Las investigaciones han descubierto que quienes tienen una mentalidad de avance tienden más a tener un pensamiento positivo, son más abiertos al cambio y el desempeño de sus tareas y su actitud innovadora son de un nivel más alto.

Si las empresas desean que su inversión en el desarrollo del liderazgo se aproveche por completo, es esencial que den prioridad al desarrollo de la mentalidad, concretamente a la mentalidad de crecimiento, aprendizaje, deliberación y avance. Si los líderes cultivan cada una de estas, mejorará de manera natural su pensamiento, aprendizaje y comportamiento debido a que están viendo e interpretando sus situaciones de manera más eficaz.

Por: Ryan Gottfredson, profesor en la Universidad Estatal de California, campus Fullerton.

La ventaja de desempeño que tienen las empresas familiares en comparación con sus contrapartes no familiares se ha atribuido a su búsqueda tenaz de la excelencia operativa. Las empresas familiares tienden a adoptar una perspectiva a largo plazo de las inversiones y las relaciones, quedarse con la titularidad para hacer las cosas a su manera, concentrarse en las mejoras y la innovación constantes, fomentar relaciones de lealtad con los participantes, desarrollar habilidades fundamentales en personas determinadas, contraer menos deudas y generar una mayor estabilidad financiera.

Las empresas familiares que se han mantenido vigentes durante generaciones pese al cambio de las condiciones persiguen la excelencia operativa, pero no solo eso. También tienen la capacidad de trasladarse a actividades nuevas que crean valor y abandonar las actividades y las prácticas que aniquilan el valor. No se quedan atrapadas en las prácticas de las empresas tradicionales u obsoletas.

La mentalidad de la titularidad reconoce la importancia de la excelencia operativa, pero insiste en ser parte de actividades que creen valor (financiero, social, de relaciones y de reputación) acorde con los valores principales de los propietarios. Quienes tienen una mentalidad de titularidad preguntan: ¿en dónde estamos generando valor? ¿Dónde debemos invertir nuestro capital humano y financiero? ¿Cómo desarrollamos líderes y empresas con la cultura adecuada? Todas estas preguntas se basan en los valores de los propietarios.

A fin de desarrollar y proteger una mentalidad de titularidad, los propietarios principales deben:

— Elaborar misiones familiares y empresariales que se centren en la creación de diversos tipos de valor.

— Diseñar actividades (un consejo de propietarios, reuniones de consejo, congresos, reuniones con expertos) para obtener una visión de alto nivel de los activos familiares y empresariales, así como de los cambios en el tamaño y las características de la familia y sus actividades.

— Desarrollar un plan integrado para la familia y su empresa a lo largo del tiempo.

— Impulsar a las personas valiosas, familiares y no familiares, para que ayuden en la creación de valor.

— Avanzar con atención hacia nuevas oportunidades de crecimiento mediante el aprendizaje y la experimentación.

— Desafiar a empresas y otras actividades que destruyen el valor pero que se mantienen como consecuencia de antiguos apegos.

— Separarse de empresas, inversiones, prácticas y personas que no añadan valor.

Si hay algo que las familias de una empresa deben saber hacer en esta época de desafíos es dejar de lado lo que no esté funcionando.

Por: John A. Davis (Dirige los programas de empresas familiares en la Escuela de Administración y Dirección de Empresas Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts).

En un mercado competitivo, hacerse de una reputación como experto en algo es una de las mejores formas de asegurarse una carrera.

Aquí te decimos cómo puedes ser reconocido por tus conocimientos especializados dentro de tu empresa.

Es importante reconocer que no tienes que ser un experto de categoría mundial desde el principio. Puedes asesorar a otros para que escriban mejores memorandos de negocios incluso si no eres Shakespeare. Michael Leckie trabajaba como vicepresidente de recursos humanos en una empresa importante de investigación cuando desarrolló su interés por el “coaching”. Pese a que el tema estaba relacionado con su trabajo, no formaba parte de sus responsabilidades en sí. “No tienes que ser el mejor del mundo; solo tienes que ser el mejor ahí”, me dijo.

En las primeras etapas, hay que tener claro lo que sabes y lo que no. Si intentas posicionarte de manera prematura como un experto que puede competir con gigantes de la industria, te arriesgas a perder credibilidad cuando te enfrentes con algún tema o desafío de los que no sepas tanto.

Conforme aumente tu presencia, también debes asegurarte de que tu empresa entienda el valor de tu perfil público. Esto tiene especial importancia si, al igual que Leckie, estás promoviendo conocimientos sobre un tema que no forma parte de tus responsabilidades principales. Él no pensaba que el jefe de su jefe entendería por qué era importante para él hablar en un congreso; Leckie expresó de manera explícita los principales beneficios empresariales que la plática tendría para él.

Finalmente, vale la pena reconocer cuál es el momento adecuado para expandir estratégicamente aquello por lo que eres conocido. “En ocasiones, tu sello es más casual que reflexivo”, comenta Leckie. “Puede estar relacionado con cosas que te gustan, pero no necesariamente te lleva hacia donde deseas ir”.

Leckie se dio cuenta de que había tenido tanto éxito en construir su reputación de experto en torno al coaching y al desarrollo de aptitudes, que esas habilidades estaban comenzando a opacar otras que se consideraban más importantes dentro de su empresa.

Por eso decidió que el coaching sería un “subsello”. No lo abandonó, pero comenzó a darle menor énfasis que a hablar sobre su capacidad de generar resultados en su empresa.

Es importante equilibrar la combinación única de tus habilidades e intereses con las necesidades y susceptibilidades de tu empresa. Pero cuando se hace bien, promover un perfil de “experto local” dentro de tu empresa puede mejorar tu reputación profesional y garantizar que te valoren como es debido.

Por: Dorie Clark, estratega de mercadotecnia y conferencista profesional. Asimismo, es docente en la Universidad Duke.

Acabas de dar una presentación estupenda a un cliente importante y te hicieron una invitación para dar esa misma presentación frente a sus altos directivos.Ahora deseas una segunda opinión acerca de tu presentación para ver si hay algo que puedas mejorar.

La sabiduría popular dice que debes pedirles retroalimentación a tus compañeros, Sin embargo, las investigaciones indican que a menudo esa retroalimentación no tiene ningún efecto (o que incluso puede ser negativo) sobre nuestro desempeño. Con frecuencia, la retroalimentación que recibimos es demasiado ambigua; no logra señalar en qué podemos mejorar, o cómo podemos hacerlo.

Nuestras investigaciones más recientes sugieren un método mejor. En cuatro experimentos , que incluyeron una prueba de campo realizada en un aula para la formación de ejecutivos, descubrimos que los comentarios que la gente recibía eran más eficaces cuando pedía consejos que cuando pedía retroalimentación.

En uno de los estudios, les pedimos a 200 personas que dieran sus comentarios acerca de una carta de solicitud de empleo para un puesto de apoyo escolar, escrita por uno de sus compañeros. A algunas personas les pedimos que ofrecieran estos comentarios en forma de “retroalimentación”, mientras que a otras les pedimos que dieran “consejos”. Las que brindaron retroalimentación tendían a hacer comentarios imprecisos y por lo general elogiosos.

De hecho, en comparación con las personas que dieron retroalimentación, las personas que dieron “consejos” sugirieron un 34 por ciento más áreas de mejoras y un 56 por ciento más formas de mejorar. Resulta que la retroalimentación a menudo se relaciona con la evaluación. En contraste, cuando se les pide dar consejos, las personas se concentran menos en la evaluación y más en las posibles acciones futuras.

Las empresas están llenas de oportunidades para aprender de los compañeros, los colegas y los clientes. Pese a su predominio, solicitar retroalimentación a menudo es una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje. Nuestra investigación indica que esto sucede debido a que cuando quienes proporcionan la retroalimentación se concentran demasiado en evaluar las acciones anteriores, no brindan recomendaciones tangibles para las acciones futuras.

¿Cómo podemos vencer esta barrera?

Pidiéndoles mejor su consejo a nuestros compañeros, clientes, colegas y jefes.

Por: Jaewon Yoon y Hayley Blunden. Estudiantes de doctorado en el programa de comportamiento empresarial de la Escuela de Negocios de Harvard