Las razones por las que fracasan las transformaciones digitales

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Las grandes empresas industriales están gastando enormes sumas de dinero en proyectos digitales. De hecho, los ejecutivos en 1350 de estas empresas que encuestamos a nivel global en fechas recientes confirmaron inversiones en reinvención digital por un total de más de 100.000 millones de dólares entre 2016 y 2018.

La mayoría de los líderes que encuestamos (empresas que representan a diecisiete países y trece industrias) reportaron malos rendimientos de sus inversiones en tecnología digital. La razón principal fueron esfuerzos poco exitosos en el avance de las innovaciones digitales más allá del trabajo piloto inicial.

¿Qué están haciendo de manera diferente las empresas que están teniendo mejores rendimientos de sus inversiones en tecnología digital? Para contestar esta pregunta, les pedimos a los ejecutivos de nuestro estudio que nos dieran detalles acerca de los rendimientos de sus inversiones en tecnología digital. Luego vimos a las empresas de toda nuestra muestra y qué tan bien habían llevado sus proyectos a la siguiente etapa a partir de la fase de prueba del concepto. Cuando analizamos esos dos parámetros fundamentales (rendimientos más altos que el promedio y avances más exitosos a la siguiente etapa), vimos que el 22 por ciento de nuestra muestra había acreditado ambos.

El desarrollo de un grupo de personas aptas para la transformación digital de tu empresa

Luego estudiamos a ese grupo con mayor profundidad para identificar qué hacía de manera distinta. De ese análisis surgieron dos desafíos importantes… y su solución:

— Desacuerdos tácticos entre los altos directivos acerca de las metas

Si los altos directivos no están en la misma frecuencia, es difícil que sus informes directos concuerden respecto de las prioridades que se deben considerar y las maneras de medir el avance. La solución: definir y articular no solo la oportunidad, sino también el problema que esta resuelve, y la forma en que la empresa trabajará en la organización de la solución deseada antes de invertir.

— Una división entre las capacidades digitales que respaldan el proyecto piloto y las capacidades disponibles para poder llevarlo a la siguiente etapa

Cuando no se enfrenta este problema, tal vez las empresas tengan que elegir entre aceptar retrasos considerables en el aumento de la producción o tolerar que los directivos intenten un cambio rápido y complejo para cumplir lo que han prometido. La solución: ver hacia fuera para cerrar las brechas o nutrir de manera interna a los proyectos piloto, lo que aumentará las capacidades digitales en toda la empresa desde el principio.

Muchos de los líderes de nuestro estudio han evadido por completo este desafío al construir “fábricas de innovación” dentro de la empresa para desarrollar y expandir los proyectos piloto. Cuando las empresas prevén los retos que hemos descrito aquí, están en una mejor posición para justificar el financiamiento de manera más convincente. También es mucho más probable que tengan éxito con sus innovaciones.

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¿Cómo estableces reglas singulares para tu empresa?

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Ben Horowitz, el destacado capitalista de riesgo que está detrás de algunas de las empresas emergentes de más rápido crecimiento en Silicon Valley, publicó un libro fascinante, “What You Do Is Who You Are”, el cual enfatiza el poder de la cultura, más que el de la tecnología o el dinero, como un motor de éxito empresarial. Una de sus ideas más interesantes es que las culturas poderosas se construyen alrededor de lo que él llama “reglas impactantes”, que son rituales y prácticas memorables pero tan “raros” que la gente que escucha sobre ellos se pregunta por qué son necesarios.

El argumento de Horowitz es tan sencillo como poderoso. Las empresas que son verdaderamente grandes trabajan de una forma que las distingue en la misma medida en que esperan competir.

Quicken Loans, una impetuosa empresa de servicios financieros con sede en Detroit, ahora es la empresa más grande del país de préstamos hipotecarios. Su cultura está empeñada en una regla no negociable: todas las llamadas o correos electrónicos de los clientes deben contestarse el mismo día en que se reciben, aun cuando lleguen minutos antes de la hora de salida de los empleados.

Hace algunos años, me sumergí en el colorido (y muy exitoso) mundo de Cranium, el fabricante de Seattle de juegos de mesa que revitalizó una categoría desgastada de diversión en familia. A donde quiera que iba —ya sea que estuviera con diseñadores de productos, con el personal de informática o con el director de finanzas—, todos cuestionaban si algún producto, proceso o reunión en especial era “CHIFF”.

¿Qué es CHIFF? Es una sigla en inglés que significa “inteligente, de alta calidad, innovador, agradable y divertido”, y era una filosofía que tenía que infundir todos los aspectos de la forma en que la empresa hacía negocios, desde sus juegos, su proceso de contratación y sus reuniones hasta la manera en que estaban diseñadas sus oficinas.

Los estudiantes de la Universidad de Texas A&M no se rigen por las versiones empresariales de las “reglas impactantes”, después de todo, este es un campus, no una empresa, pero tienen tradiciones y rituales pintorescos. Los estudiantes avanzados y los egresados a menudo aderezan sus conversaciones con la exclamación “Whoop!”, que es como casi siempre terminan los diversos “gritos” de la universidad (cánticos de batalla y otras expresiones para dar ánimos). Pero a los estudiantes no se les permite decir “Whoop” hasta que comienzan su penúltimo año, y es muy mal visto el incumplimiento de esta regla.

La “cultura de los aggies” no es muy de mi agrado, pero la mayoría de los casi 70.000 estudiantes de la Universidad de Texas A&M no se imaginan la vida sin ella. Además, tienen una expresión, que han estado repitiendo por décadas, que resume lo que hace tan distintiva a su cultura: “Si lo ves desde fuera, no puedes entenderlo. Si lo ves desde dentro, no puedes explicarlo”.

Es una manera precisa de sintetizar el poder de la cultura en todo tipo de organizaciones: para crear algo distintivo en el mercado, primero tienes que crear algo distintivo en el lugar de trabajo.

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Un algoritmo decide si lo contratan o no: conoce por qué

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Pocas cosas parecen más espeluznantes que la idea de que los algoritmos estudien nuestra voz o nuestras fotografías para determinar si nos deben considerar para algún empleo; sin embargo, no estamos lejos de este escenario.

Lo que es más, quizá no sea tan espeluznante como creemos. Si deseamos identificar talentos de manera más meritocrática es importante seguir explorando métodos, en especial si las innovaciones tecnológicas nos permiten predecir, entender y comparar a la gente a gran escala.

Uno de los problemas más importantes con la forma en que entrevistamos a los candidatos para un empleo es que el proceso es en gran medida poco estructurado y deja el interrogatorio a los caprichos del entrevistador. Esto no solo es ineficiente, sino que también conduce a una decisión sesgada. Las entrevistas en video o digitales pueden eliminar estas restricciones casi por completo. Además, los algoritmos de la inteligencia artificial pueden estudiar las expresiones facial es y el lenguaje corporal de un candidato, junto con lo que dice y la forma en que lo dice. El análisis de todos estos datos puede revelar mucho acerca del talento y puede indicar cómo será su desempeño.

El hecho de que los algoritmos puedan detectar y medir las cualidades humanas latentes o aparentemente intangibles quizá despierte escepticismo, pero existen muchos estudios científicos que demuestran que los seres humanos pueden identificar con precisión la personalidad y el intelecto a partir de muestras muy pequeñas de comportamiento. Los algoritmos de la inteligencia artificial se basan en las mismas señales que los seres humanos. La diferencia es que estos últimos pueden ser automatizados. Además, la inteligencia artificial no tiene que manejar ningún tipo de ego.

No estamos sugiriendo que un sistema de inteligencia artificial tome todas las decisiones. Siempre debe haber supervisión humana. Pero sí creemos que se pueden mejorar significativamente las decisiones humanas si hay datos precisos y válidos.

Desde luego, es fundamental considerar las implicaciones éticas y legales de emplear estas herramientas, justo como lo hacemos cuando consideramos los métodos tradicionales. También, es evidente que hay una diferencia entre lo que podemos saber acerca de la gente y lo que debemos saber acerca de ella; las posibilidades pueden rebasar las fronteras éticas y legales. Sin embargo, las empresas se beneficiarán cuando las nuevas tecnologías puedan aumentar su capacidad para poner a la persona adecuada en el puesto adecuado.

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¿Cómo obtener más recomendaciones de tus clientes para la empresa?

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Existe una forma segura de aumentar las recomendaciones de los clientes para tu empresa (NPS, por su sigla en ingles), o la probabilidad de que los clientes te recomienden con otras personas. También existe una manera segura de conocer tus vulnerabilidades de operación mediante encuestas a los clientes. Lo principal en ambos casos es darles a los clientes la oportunidad de evaluarte justo en el momento adecuado.

La mayor parte de las encuestas a los clientes, incluyendo la de NPS, se realizan al final de una compra o consumo. Pero puede ser esclarecedor pensar acerca de las etapas por las que pasa el cliente en el proceso de adquisición, uso y eliminación de los productos y servicios (lo que llamamos la cadena de valor del cliente) y considerar pedirle que llene el formulario en otro momento de su proceso. Todas las empresas pueden, y deben, clasificar la cadena de valor de sus clientes en las categorías de creación de valor, rentabilidad y actividades que reducen el valor.

Si deseas que los clientes hagan algo positivo por ti, como evaluar a tu empresa en línea, hacer una recomendación, volver a comprar, suscribirse o inscribirse a una lista de correos, el momento ideal es justo después de su experiencia más positiva. ¿Para qué esperar hasta el final de esa experiencia, en especial si puede suceder algo negativo?

Recientemente, uno de nosotros probó esta idea al asesorar a una empresa emergente de tecnología financiera que ofrece un beneficio de devolución de efectivo por utilizar su servicio de pago punto a punto en línea. Empezamos por determinar la típica cadena de valor del cliente y medir los índices de satisfacción después de cada actividad importante. Luego de que los usuarios se registran, o vinculan su nueva cuenta a sus fuentes de financiamiento, se muestran indiferentes. Tras hacer un pago en línea, tal vez estén un poco más satisfechos que cuando comenzaron, pero no encantados. Sin embargo, cuando reciben fondos de un conocido o como un depósito de devolución de efectivo por una transacción de pago, su nivel de satisfacción se dispara.

Luego de saber esto, el autor aconsejó a la empresa emergente de tecnología financiera que les pidiera recomendaciones a sus usuarios inmediatamente después de que reciben la notificación de que les han depositado efectivo. Este sencillo cambio originó un aumento del 119 por ciento en la cantidad de clientes que recomendaron esta empresa a sus conocidos. Este método de recomendación de boca en boca funciona bien para todas las empresas en las que lo hemos probado.

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Las empresas tienen la responsabilidad social de darles capacitación nueva a sus empleados

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No es ningún secreto que la era de la automatización no solo está en camino, sino que ya está aquí. El año pasado, el Foro Económico Mundial calculó que 1,4 millones de personas perderían su empleo para 2026 como resultado del cambio tecnológico y más del 70 por ciento de esas pérdidas de empleo ocurrirán debido a que ciertos tipos de empleo dejarán de existir.

Creo que el poder de crear impacto y cambios inmediatos radica en las empresas. Estas ya están implementando programas de responsabilidad social corporativa para retribuir a sus comunidades y tener un impacto positivo. Ahora deben emplear estas iniciativas para unirse a la lucha contra la disparidad y la desigualdad económicas al salvaguardar el futuro de la fuerza laboral.

A lo largo de la historia, una mayor escolaridad ha tenido un impacto positivo tanto en el potencial promedio de ingresos como en la tasa de desempleo, y los datos comprueban que los empleados no solo están dispuestos a aceptar la ayuda, sino que esta sería un punto de inflexión para ellos. Según el Informe del Aprendizaje de la Fuerza Laboral de LinkedIn de 2019, el 94 por ciento de los empleados permanecerían en una empresa más tiempo si esta sencillamente invirtiera en capacitarlos.

Las personas escépticas deben analizar a las empresas que ya estén combatiendo el déficit de habilidades mediante la inversión en oportunidades de capacitación. Por ejemplo, el programa de Elección de Carrera de Amazon paga hasta el 95 por ciento de la colegiatura y los gastos destinados a obtener un título o diploma profesional en campos de estudio certificados, con el objetivo de aumentar las habilidades establecidas y hacer posible que los beneficiarios soliciten empleos de mayor demanda. Hasta ahora, más de 10.000 empleados han participado en esta iniciativa.

Es una exigencia moral y económica que las empresas ayuden a proteger el futuro de la fuerza laboral. Esto significa concentrarse en eliminar las barreras más grandes, tiempo, costo y ubicación, para alcanzar una formación de alta calidad en áreas de demanda.

Al considerar la capacitación y el desarrollo como una iniciativa de responsabilidad social corporativa e invertir en vías flexibles que faciliten que las personas accedan a un aprendizaje permanente, las empresas pueden ganar la guerra de las aptitudes mientras que también invierten en sus comunidades locales.

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Demuestra conocimientos especializados dentro de tu empresa

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En un mercado competitivo, hacerse de una reputación como experto en algo es una de las mejores formas de asegurarse una carrera. Aquí te decimos cómo puedes ser reconocido por tus conocimientos especializados dentro de tu empresa.

Es importante reconocer que no tienes que ser un experto de categoría mundial desde el principio. Puedes asesorar a otros para que escriban mejores memorandos de negocios incluso si no eres Shakespeare. Michael Leckie trabajaba como vicepresidente de recursos humanos en una empresa importante de investigación cuando desarrolló su interés por el “coaching”. Pese a que el tema estaba relacionado con su trabajo, no formaba parte de sus responsabilidades en sí. “No tienes que ser el mejor del mundo; solo tienes que ser el mejor ahí”, me dijo.

En las primeras etapas, hay que tener claro lo que sabes y lo que no. Si intentas posicionarte de manera prematura como un experto que puede competir con gigantes de la industria, te arriesgas a perder credibilidad cuando te enfrentes con algún tema o desafío de los que no sepas tanto.

Conforme aumente tu presencia, también debes asegurarte de que tu empresa entienda el valor de tu perfil público. Esto tiene especial importancia si, al igual que Leckie, estás promoviendo conocimientos sobre un tema que no forma parte de tus responsabilidades principales. Él no pensaba que el jefe de su jefe entendería por qué era importante para él hablar en un congreso; Leckie expresó de manera explícita los principales beneficios empresariales que la plática tendría para él.

Finalmente, vale la pena reconocer cuál es el momento adecuado para expandir estratégicamente aquello por lo que eres conocido. “En ocasiones, tu sello es más casual que reflexivo”, comenta Leckie. “Puede estar relacionado con cosas que te gustan, pero no necesariamente te lleva hacia donde deseas ir”. Leckie se dio cuenta de que había tenido tanto éxito en construir su reputación de experto en torno al coaching y al desarrollo de aptitudes, que esas habilidades estaban comenzando a opacar otras que se consideraban más importantes dentro de su empresa.

Por eso decidió que el coaching sería un “subsello”. No lo abandonó, pero comenzó a darle menor énfasis que a hablar sobre su capacidad de generar resultados en su empresa.

Es importante equilibrar la combinación única de tus habilidades e intereses con las necesidades y susceptibilidades de tu empresa. Pero cuando se hace bien, promover un perfil de “experto local” dentro de tu empresa puede mejorar tu reputación profesional y garantizar que te valoren como es debido.

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Diversidad de género en las empresas: lo que debes saber

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El mundo de los negocios ha debatido durante mucho tiempo el efecto de la diversidad de género en los resultados de negocios. Algunos estudiosos sostienen que la diversidad de género lleva a un pensamiento más innovador y señala a los inversores que una empresa está dirigida de manera competente.

La investigación conflictiva indica que la diversidad de género a veces puede perjudicar el desempeño de la empresa. Pero la mayoría de las investigaciones han analizado este argumento dentro de un solo país o industria. Como resultado, es probable que sus conclusiones se limiten.

La región y la industria podrían afectar las opiniones de las personas sobre la diversidad de género, y esto podría afectar si la diversidad conduce a resultados más sólidos. En la investigación realizada por el profesor Zhang, esto es exactamente lo que se encontró. En un estudio de 1,069 firmas líderes en 35 países y 24 industrias, encontramos que la diversidad de género se relaciona con compañías más productivas, medido por el valor de mercado y los ingresos, solo en contextos donde la diversidad de género se considera “aceptada normativamente”.

Por aceptación normativa nos referimos a una creencia cultural generalizada de que la diversidad de género es importante. Los países e industrias que consideran que la diversidad de género es importante se benefician de ella. Por ejemplo, se encontró que el porcentaje de mujeres en las empresas de telecomunicaciones en Europa occidental, históricamente un contexto relativamente inclusivo de género, estaba significativamente vinculado al valor de mercado de una empresa.

Específicamente, un aumento del 10% en el índice de diversidad de género de Blau relacionado con un aumento de aproximadamente el 7% en el valor de mercado. Sin embargo, en el sector de la energía en el Medio Oriente, que históricamente no ha incluido el género, la diversidad de género no estaba relacionada con el desempeño de la empresa.

Curiosamente, vimos los efectos positivos de la diversidad en las sociedades con aceptación normativa de las mujeres trabajadoras, pero no en las sociedades que solo cuentan con el apoyo regulatorio. Algunos países tienen un fuerte apoyo cultural, pero pocas estructuras legales en vigor. Otros han establecido estructuras legales, pero culturas que son fuertemente dominantes por los hombres. Tomemos a Japón, por ejemplo.

Cuenta con algunas de las políticas de permisos de cuidado de los padres y de cuidado de los niños más generosas a nivel mundial, pero también sufre de culturas de trabajo rígidamente patriarcales. Por lo tanto, encontramos que países como Japón no se benefician tanto de la diversidad de género en comparación con empresas en lugares como Europa Occidental que tienen más aceptación cultural.

En numerosos estudios, las investigaciones han demostrado que los empleados en regiones pro-diversidad, como los EE.UU. y Europa occidental, prefieren diversos entornos de trabajo. En una encuesta de 1,000 encuestados, el sitio de trabajo Glassdoor encontró que el 67% de los buscadores de empleo en general analizan la diversidad de la fuerza laboral al evaluar una oferta.

Las principales candidatas, en particular, se preocupan por los entornos laborales de género diverso. Una encuesta reciente encontró que el 61% de las mujeres observan la diversidad de género del equipo de liderazgo del empleador cuando deciden dónde trabajar.

Lo que se lleva a cabo es que las personas con más talento van a lugares con mejor diversidad, y esto puede ser lo que está impulsando a diversas empresas en ciertos contextos a superar a sus pares.

Pero la diversidad no funciona sin seguridad psicológica. Las personas solo contribuyeron con ideas únicas al grupo cuando se sintieron lo suficientemente cómodas como para hablar y presentar una visión contraria. Los estudios experimentales respaldan esto, mostrando que la seguridad psicológica es clave para la generación de ideas.

Estudio realizado en 2016 sobre las ventajas competitivas de la diversidad de género:

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El poder del análisis en las ventas y el mercadeo

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Puesto que los clientes han comenzado a interactuar con quienes venden por medio de sitios web, correos electrónicos, mensajes de texto, publicaciones en redes sociales y anuncios impresos y en televisión, así como con los vendedores, se ha dificultado que las empresas sincronicen estas interacciones.

Cuando llega en verdad el momento de comprar, los clientes pueden hacerlo a través de portales de compra, representantes de charlas por internet, centros de llamadas, vendedores en agencias y otros medios.

Para las empresas que venden a negocios, satisfacer las necesidades de compra de los clientes actuales requiere un cambio de mentalidad. Las empresas necesitan alguien que organice para garantizar que el alcance de la mercadotecnia y las ventas esté bien coordinado y alineado con las necesidades de compra de los clientes. En algunos casos, el organizador es un sistema de computación. En otros, quien organiza es una persona que dispone de información y análisis.

Amazon es un ejemplo importante de una empresa que emplea un sistema de computación para organizar con eficiencia las compras de los clientes. El análisis de Amazon usa la información para hacer inferencias acerca de los productos que podría comprar el cliente.

El análisis también sugiere una forma automatizada pero coordinada de llegar a cada comprador con la oferta adecuada en el momento preciso. Por ejemplo, Amazon hace sugerencias de compra personalizadas en su sitio web; si un cliente elige una sugerencia pero no compra, Amazon puede darle seguimiento con un correo electrónico de refuerzo o publicar en la plataforma de redes sociales que emplea el comprador.

Para cuentas más grandes y compras más complejas, las empresas les dan a los gerentes de cuentas la responsabilidad de organizar la difusión de publicidad y la estrategia de ventas para los clientes.

En esta participación ampliada, los gerentes de cuentas deciden lo que la empresa debe ofrecerle a cada comprador, junto con el mejor momento y canal de difusión (por ejemplo, un mensaje digital, una llamada telefónica, una visita personal). Los gerentes de cuentas son más eficientes cuando disponen de los conocimientos procedentes de la información y el análisis.

Por ejemplo, una empresa de telecomunicaciones puede utilizar el análisis de predicción para ayudar a que los gerentes de cuentas dirijan la difusión a los clientes que tienen gran potencial, pero no han rendido buenos resultados.

Los conocimientos pueden ayudar a los gerentes de cuentas a ofrecer los productos adecuados con los mensajes de ventas adecuados y así aumentar las ventas. Conforme aumentan el volumen, la variedad y la rapidez de la información del negocio, el análisis, incluyendo la inteligencia artificial, tendrá una participación todavía mayor en el trabajo para mejorar la experiencia de compra del cliente.

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Tres formas de ayudar a que las personas entiendan lo que significan tus datos

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Si contribuyes a tu empresa en algún tipo de puesto autorizado para el análisis, probablemente pasas la mayor parte de tus días revisando datos. Cuando descubres una estadística que parece impactante, sabes que debes comunicar de inmediato esa información a las personas que toman decisiones.

Sin embargo, con frecuencia, la descripción se pierde entre cifras que en realidad no pueden entender. Pese a que quizás un destinatario entienda la medición a nivel intelectual, tal vez no pueda relacionarse o conectarse emocionalmente con ella.

Tu destinatario puede darse cuenta de la magnitud mediante medidas reconocibles, una distancia conocida, un segmento de tiempo conocido o un índice de velocidad. Estas son algunas estrategias que puedes emplear para que la magnitud de tus estadísticas sea tanto manejable como significativa para tu destinatario.

Relaciona los daros con un tamaño reconocido: Relaciona los datos con un tamaño reconocible comparando longitud, ancho, altura, grosor o distancia. Pero recuerda que para que el tamaño o la distancia en verdad hagan que los datos sean significativos, tienen que basarse en lo que tu destinatario reconoce o conoce.

Relaciona los datos con un marco de tiempo reconocible: Nosotros medimos el tiempo en segundos, horas, minutos, días, meses y décadas, pero podemos crear más marcos de tiempo reconocibles al hablar de horas de trabajo, tiempo de vuelo entre ciudades, un episodio de una comedia de televisión o el tiempo que tarda en cocinarse en el microondas una bolsa de palomitas. El tiempo es dinero, y eso lo convierte en una forma eficaz de entender la escala cuando se trata de darle sentido a una suma de mil millones de dólares.

Relaciona los datos con cosas reconocibles: Digamos que tienes un millón de usuarios. Es más fácil que un destinatario visualice esa cantidad si la comparas con la cantidad de personas que podrían sentarse en un estadio. Por ejemplo, el campo de béisbol de los Gigantes de San Francisco tiene 41.915 asientos. Así que si hablas de este número con un destinatario del Área de la Bahía, podrías decirle: “Nuestros usuarios llenarían el estadio de los Gigantes de San Francisco casi 24 veces”.

Los datos señalan un problema o una oportunidad. La información recabada tiene como objetivo hacernos tomar una decisión. Para que un destinatario se sienta motivado a actuar, tiene que entender la importancia de lo que está en juego si no lo hace. Podemos ayudar a los destinatarios a pasar de encontrar el sentido a encontrar el significado transmitiendo una idea de la escala.

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Cómo dirigir cambios en una empresa que históricamente no lo ha hecho bien

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Actualmente, la mayoría de los líderes necesitan tener la capacidad de manejar cambios continuos. La gestión del cambio es la nueva gestión, lo que hace que llevarla a cabo de manera eficaz sea mucho más difícil.

El agotamiento a causa del cambio es una de las razones más comunes del fracaso. Generalmente este sucede cuando se implementan varios cambios a la vez y, como resultado, estos fracasan en forma simultánea. A fin de reconstruir la resiliencia y recobrar la confianza, los líderes tienen que tomar tres medidas importantes al iniciar cualquier acción.

Reconocer los daños del pasado. Demasiados líderes se lanzan a la carga, intentando motivar a la gente sin reconocer los daños del pasado. Sin darse cuenta, están borrando precisamente las frustraciones verdaderas de sus empleados. La realidad es que todas las empresas tienen algún antecedente de fracaso. Por eso es mejor comenzar con la suposición de que la gente no confía en tus intenciones ni en tus métodos y piensa que también fracasarás.

Basa tu plan de pruebas. Es útil saber que han fracasado intentos anteriores, pero saber por qué fracasaron puede fortalecer tu credibilidad. Todas las empresas hacen cosas que debilitan el cambio; averiguar cuáles son esas cosas puede ayudarte a evitarlas. Es importante ofrecerle a tu equipo un diagnóstico detallado de lo que ha salido mal con anterioridad y por qué.

Pregunta con regularidad en qué forma tu plan para el cambio se siente diferente a intentos anteriores. Con el fin de evitar los fracasos del pasado, debes pedirle a tu gente que te diga si tu plan para el cambio se siente diferente y de qué forma. Luego utiliza esas perspectivas para mantener el rumbo.

Indudablemente, tu empresa ha aguantado los fracasos anteriores, algunos de los cuales quizás incluso hayan sido tuyos. Esa es una razón más que suficiente para que asumas la responsabilidad y aprendas de ellos. Comienza tu siguiente iniciativa de cambio con una disculpa por los fracasos previos, sin importar si son tuyos o no, y luego utiliza las medidas anteriores para evitar que se repitan.

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