¿Qué tal unas vacaciones de lujo en el espacio?

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La Estación Espacial Von Braun abrirá sus puertas en el espacio en 2025, convirtiéndose en el primer hotel de lujo abierto al turismo que sumergirá a sus clientes más exclusivo a una experiencia futurista.

Un concepto diseñado por la Fundación Gateway que brindará unas vacaciones de lujo con las atenciones de bares, sala de cine, restaurantes con menús gourmet, gimnasios, salones comunes y deportes sin gravedad.

La capacidad de alojamiento en la apertura de Von Braun será de unos 100 huéspedes por semana. Además, la compañía planea de vender módulos como residencias privadas.

El hotel de lujo será de dos anillos de aproximadamente 190 metros de diámetro, según los responsables de esta construcción, la decoración del interior del lujoso hotel será de estilo minimalista, en materiales naturales y colores cálidos.

Agencias

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Empresarios dominicanos, al rescate de los bomberos

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Bomberos en llamas

En las películas de Hollywood, es hasta un cliché. Inicia un incendio, se propaga para destruir todo, y justo cuando el momento lo amerita, una brigada de bomberos se enfrenta al fuego. Pero ni en las tramas más surreales la crisis se maneja con las manos vacías: grandes camiones de alta tecnología, trajes especiales, utensilios y un entrenamiento a toda prueba empoderan a estos agentes para administrar las dificultades que se proyectan en pantalla.

Los cuerpos de bomberos de distintos municipios pudieran protagonizar una cinta muy distinta, basada en la precariedad, la escasez de recursos, la falta de herramientas, un entrenamiento breve, salarios precarios y ubicaciones poco estratégicas.

Una muestra de esto es que alrededor de 200 brigadistas responden a emergencias en el Distrito Nacional y 120 en Santo Domingo Este. Las únicas ciudades que tienen a quién llamar en caso de incendio son el Distrito Nacional, Santo Domingo Este, Santo Domingo Oeste, La Romana, Santiago de los Caballeros, La Romana, Barahona, Pedernales y Las Terrenas.

Estas limitaciones se hacen más palpables en una nación donde hay 158 municipios, 232 distritos municipales y más de 10 millones de habitantes. Una nueva brigada se equipa con solidaridad y va al rescate de estos hombres y mujeres que con una frecuencia creciente se arriesgan para preservar vidas y propiedades.

Esta es la Brigada Empresarial, que preside José Luis Corripio, quien hizo una donación de diez millones de pesos para seguir apoyando al Cuerpo de Bomberos de la ciudad de Santo Domingo, Distrito Nacional.

La donación fue hecha en ocasión de una visita de la embajadora de los Estados Unidos, Robin S. Bernstein, a la sede central del Cuerpo de Bomberos del Distrito, donde la diplomática comunicó el interés del Gobierno estadounidense de colaborar con la entidad de respuesta a emergencias.

A parte de Corripio, participaron en la reunión otros miembros de la Brigada Empresarial como Héctor José Rizek, Carlos José Martí, Ligia Bonetti, Ricardo Koening y Kai P. Schoenhals, quien funge como secretario de la agrupación. También forman parte de la organización, los empresarios Juan Vicini y Jeffrey Rannik.

No es nueva la contribución de la Brigada Empresarial de Apoyo a los Bomberos, en abril de 2017 donó dos camiones y decenas de equipos de protección. En la ocasión, la institución a la cual pertenecen los líderes de las principales empresas del país, dijo que estos equipos facilitarán el trabajo para que no se tenga que lamentar la pérdida de vida y del inventario de los comercios.

La Unión Nacional de Bomberos estima el número de asalariados en esta actividad se aproximaba a las 2,000 personas, pero Rafael Javier Bueno, presidente de la entidad, indica que “no se sabe cuántos bomberos hay”. Del mismo lado, aprovechó la ocasión en la que la República Popular China donó 40 camiones a distintos municipios para acotar que “siempre se nos avería un camión en la calle”.

Gustavo Montalvo, ministro de la Presidencia, admite que los bomberos son el eslabón débil en el Sistema Nacional de Emergencias 9-1-1. Declaró a principios de 2019 que el Gobierno tiene en proyecto mejorar sus condiciones laborales. Sin embargo no aclaró cómo coordinaría esa reivindicación con los ayuntamientos locales, ya que estos rescatistas dependen de los alcaldes.

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¿Por qué la consolidación de las marcas puede ser un error estratégico?

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Durante dos décadas, una famosa firma de servicios profesionales de Australia ofreció servicios de consultoría gerencial y capacitación bajo dos marcas distintas. Cuando llegó el momento de actualizar los sitios web de la empresa, se le aconsejó a la gerencia que renovara la imagen y fusionara las dos en una. Como pensaron que iba a ser más sencillo y conveniente que tener dos marcas y dos sitios web, siguieron el consejo.

Fue un desastre. Los clientes sintieron que, después de más de dos décadas, había dejado de existir la organización para la capacitación y que una sola organización monolítica se había apoderado de la ligera e innovadora empresa de capacitación. El negocio decayó de una forma drástica. La gerencia tuvo que recular de prisa y restablecer las marcas originales en sitios web separados, pero nuevos.

Este error se repite una y otra vez, una firma de corretaje que se especializa en comprar y vender prácticas contables, siempre les decía a sus clientes que hicieran una pausa antes de cambiar el nombre de un negocio que hubieran comprado. Argumentó que terminar con la marca adquirida alejaría a los clientes y perjudicaría los ingresos.

Ignoraron el consejo con demasiada frecuencia y, como se predijo, los clientes casi de inmediato huían de la firma renombrada, por temor a que sus necesidades se perdieran en la empresa más grande.

¿Por qué tantos equipos directivos cometen este error? La respuesta, creo, radica en un fenómeno psicológico común llamado “proyección”. Frente a una cartera abrumadora de marcas, los directivos pueden experimentar una crisis de identidad, una reacción que probablemente tenga una fuerza particular en firmas que crecen a gran velocidad por medio de adquisiciones. Luego, proyectan esta confusión en el cliente. Se olvidan de que el cliente no tiene que enfrentarse a toda la cartera.

¿Cuál es la lección para los directivos? No confundas tus sentimientos sobre la identidad de la empresa con los sentimientos de los clientes respecto de las identidades de tus marcas. Solo propagarás tu propia confusión.

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Aikido financiero: la deuda puede ser mi amiga

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El aikido es un arte marcial moderna que consiste en la defensa personal mientras se protege la integridad física del atacante. El rasgo más popular de este “estilo de lucha” consiste en la técnica de capitalizar la fuerza del oponente para dominar el combate.

Quienes me consultan sobre el estado de sus finanzas tienen algo en común: sus deudas superan sus capacidades coyunturales de pago. Una situación desesperante que puede golpear el autoestima, la paz mental y, en términos materiales, el patrimonio personal o familiar.

Salir de una situación de endeudamiento fuera de control pasa por tres principios: reducir al máximo los gastos, consolidar los compromisos financieros y establecer sacrificados planes de pago.

Ahora bien, este enemigo común, la deuda, cuenta con fuerzas que podemos aprovechar a nuestro favor. El endeudamiento es un instrumento complicado, pero al final es solo eso, un instrumento, algo que podemos utilizar. La diferencia está en la manera en la que aplicamos ese instrumento. Allí estriba la línea entre alcanzar nuestras metas con el dinero de otros y ser aplastados con un peñón que crece a medida que cae sobre nosotros.

¿Cómo podemos utilizar la deuda a nuestro favor? El aikido financiero con el que podemos domesticar la deuda consiste en dos técnicas.

  1. Endéudate solo para adquirir activos

Padre Rico, Padre Pobre, de Robert Kiyosaki, define con sencillez lo que es un activo: “aquello que coloca dinero en tu bolsillo”. Yo añadiría: “aquello que también te ahorra dinero”. Mi definición la agrego para incluir la vivienda en el portafolio de activos. El dueño de su casa no tiene que pagar alquiler y cuando llegue a viejo tendrá mayor seguridad financiera.

Antes de endeudarte para pagar el próximo viaje a Europa o el televisor Smart de 70 pulgadas, pregúntate, ¿Lo podría vender para pagar mi deuda en caso de perder mi empleo? ¿Realmente lo necesito para mi existencia o mi equilibrio emocional? Si las respuestas sinceras son “no”, al adquirir una deuda te comprometes con posibilidades de perjudicar tu patrimonio. Tienes que elegir adecuadamente para qué te endeudas.

  1. Verifica si puedes pagar las mensualidades

Una vez identificas el activo que vas a adquirir, comprueba que las mensualidades que acarrean la deuda están a tu alcance sobre la base de los ingresos que tienes.

Hay dos cosas que puedes tomar en cuenta. Primero, si el activo está a tu alcance, porque aunque quieras una casa, tienes que ver si puedes comprar ese ‘penthouse’ del final de la calle o el apartamentito de dos habitaciones y un parqueo que tienes enfrente. Segundo, la tasa de interés, quizás otra entidad financiera tiene mejores tasas que las que estás a punto de obtener.

La deuda no tiene que ser nuestra enemiga. Con una buena defensa, los préstamos que tenemos a nuestro alcance pueden ser utilizados para mejorar nuestras vidas. Endéudate con cuidado y con consciencia.

Por: Carlos Arturo Guisarre (@cguisarre)

Las divisas que generan las frutas dominicanas

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El ambiente tropical, en conjunto con los microclimas que caracterizan a este país de 48,442 kilómetros cuadrados, crea la plataforma idónea para producir y exportar frutas comestibles hacia cuatro continentes. La Dirección General de Aduanas reporta que entre mayo de 2018 y mayo de 2019 las transacciones de frutos alcanzan los us$353.89 millones.

En un mercado de París, Francia, al girar hacia las piñas, se nota de inmediato su etiqueta: ‘Republique Dominicaine’. El fruto tropical viajó 7,181 kilómetros para comercializarse tres euros el kilogramo, sin que la mayoría de sus compradores conozcan algunas de las provincias dominicanas donde, lo más probable, creciera el producto, en especial Sánchez Ramírez y Monte Plata, punta de lanza de los esfuerzos de la nación caribeña por reafirmar su fortaleza como productor de rubros tropicales.

¿Cuál es producto estrella de La Cueva de Cevicos (Sánchez Ramírez) y Bayaguana (Monte Plata)? La piña, la cual, con todo y moña, genera exportaciones de US$10 millones al año en aproximado. El salto es cuántico si compara con los US$2 millones que se vendían al extranjero a niveles de 2012, cuando el Gobierno Central dispuso de la importación de diez millones de hijuelos de la variedad M-D2, una de las variantes que han colocado a Costa Rica en un sitial relevante en torno a la competición por este mercado.

El paladar de los lugares más recónditos del planeta tiene la opción de degustar los frutos comestibles de República Dominicana. Los US$353.89 millones por año en ventas foráneas demuestran el potencial de esos cultivos agrícolas. 

El resultado es que 200 millones de unidades de piña se pueden encontrar no solo en Francia, sino también en Reino Unido, España, Suiza y la costa este de los Estados Unidos. La distancia no es un problema, la M-D2 tiene aguante para tomar largos vuelos.

La piña es solo un ejemplo de que la exportación de frutas y frutos comestibles (sin procesar) se gana su lugar en las cuentas nacionales que generan dividas.

La Dirección General de Aduanas (DGA) reporta que durante los 12 meses que cerraron el 31 mayo de 2019 la exportación de este grupo de productos, ellos el limón y la sandía, alcanzaron montos conjuntos de US$353.89 millones en su valor transaccional hacia el exterior.

Esta cifra es un 16.97 % mayor frente a los US$302.53 millones que tuvo el valor de las exportaciones de frutas y frutos comestibles al cierre de mayo de 2018, un capítulo aduanal que solo generaba US$226.01 millones entre mayo de 2012 y mayo de 2013.

Potencial idílico

La Junta Agroempresarial Dominicana (JAD), gremio que agrupa a los grandes empresarios de la agropecuaria de República Dominicana, sostiene que el país tiene la oportunidad para exportar unos US$2,000 millones anuales en frutas tropicales a Europa, Estados Unidos, Japón y otros mercados, desde los niveles actuales.

Para cuadruplicar esas exportaciones dice la organización, al país le falta visión, vocación y voluntad política.

Las frutas dominicanas consiguen divisas por US$353.89 millones en los 12 meses que terminaron en mayo de 2019. Tienen sus ventajas estar ubicado en el trópico, en el mismo trayecto del sol.

El país puede aumentar la producción para exportar mango, aguacate, piña, chinola, anón, zapote, carambola, pan de fruta de masa, guanábana, níspero, naranja agria y limón, sandía, entre otras en su estado natural, pertenecientes al grupo de frutas y frutos comestibles, tal como lo segmenta Aduanas.

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Los nuevos desafíos para las empresas dominicanas

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La economía dominicana viene mostrando un importante dinamismo. Como lo señala el Banco Mundial, en los últimos 25 años se ha posicionado como una de las economías con mayor crecimiento y proyección de América Latina, logrando reducir significativamente la pobreza.

Como todo país que va superando las dificultades del subdesarrollo -reducción de la pobreza, fortalecimiento de la democracia e institucionalidad, defensa y cuidado de los derechos humanos, entre otros- República Dominicana y sus empresas se enfrentan gradualmente a los desafíos de las economías modernas.

Realidades socioculturales que hace un par de décadas simplemente no existían -la conciencia sobre el cambio climático y cuidado del medio ambiente, el empoderamiento de los movimientos sociales, la irrupción de los medios digitales y redes sociales, por nombrar algunos- generan desafíos y riesgos crecientes que la organización moderna debe gestionar.

Milton Friedman decía, hace ya más de 60 años, que la única responsabilidad social de las empresas es la de incrementar sus utilidades. Si bien esta visión puede aún ser válida, las transformaciones de las últimas décadas llevan inevitablemente a tener que incluir diversas variables adicionales.

La empresa moderna debe ahora relacionarse con nuevos stakeholders -o grupos de interés, que son tan importantes como los accionistas, y que pueden amenazar significativamente la creación de valor de una organización, así como poner en riesgo su sostenibilidad en el largo plazo.

Situaciones que los stakeholders perciban como un mal comportamiento de la empresa pueden amenazar su continuidad operacional, además de impactar negativamente sobre su reputación. Trabajadores disconformes con las condiciones laborales pueden iniciar huelgas y boicots. Conflictos con los reguladores pueden llevar a interrupciones temporales o definitivas de las operaciones.

Comunidades vulneradas pueden manifestarse agresivamente contra la empresa. Proveedores clave, que sientan que los contratos están siendo vulnerados, pueden detener la entrega de materias primas o servicios. Clientes que perciban que no están recibiendo lo ofrecido, pueden optar por cambiar de marca. Los riesgos que representan los stakeholders son significativos y pueden llevar a situaciones críticas.

Tradicionalmente, las empresas han debido medir y gestionar riesgos financieros, económicos y operacionales. Hoy en día, la gestión de dichos riesgos se da por descontada, pero no así estos que tienen un origen más intangible, a pesar de que las consecuencias pueden ser críticas.

La gestión de stakeholders pasa por conocer quiénes son, su naturaleza, complejidad y, principalmente, las oportunidades y riesgos que representan. Para esto, es fundamental que la empresa moderna cuente con rigurosos sistemas de evaluación de dichos riesgos, análogos a los métodos de medición tradicionales como las auditorías, matrices de riesgo y calificación de riesgo financiero.

En la medida en que la economía dominicana mantenga su dinamismo, las empresas enfrentarán crecientemente esos nuevos riesgos. Para enfrentarlos, es fundamental que las organizaciones conozcan cuáles son sus stakeholders relevantes, identifiquen las amenazas que representan y sus capacidades para mitigarlas. Solo conociendo adecuadamente los riesgos que enfrenta, una empresa puede gestionarlos y sostener sus operaciones en el tiempo.

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¿Cómo lograr que tus pronósticos de ventas sean más precisos?

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Generar pronósticos de ventas precisos de manera constante es como encontrar oro. Brindan la predictibilidad de ingresos esencial para que las empresas aceleren su crecimiento y su éxito.

Por desgracia, no es común que los pronósticos de ventas sean precisos de manera constante. Esto sucede porque muchas empresas no logran alinear sus departamentos de ventas y mercadotecnia, y esa alineación es un prerrequisito para la precisión de los pronósticos.

Es fácil que los equipos de mercadotecnia y ventas terminen confrontados. A menudo hay fricciones competitivas entre los directores de los dos departamentos, quienes suelen reportar sus avances al director ejecutivo.

Lo que se necesita es una mejor ecuación para crear el pronóstico adecuado. Esta ecuación comienza con una definición bien hecha de un cliente potencial que muestra interés en un producto o servicio. Eso va seguido de un entendimiento del número aproximado de etapas que debe pasar el cliente potencial (incluidos intereses, evaluación y presupuesto) en su camino para realizar una compra.

Las empresas pueden lograr una alineación entre los departamentos de ventas y mercadotecnia y evitar la ansiedad del final del trimestre aceptando una sola versión de la verdad, esto constituirá un cliente potencial con quien un vendedor podrá cerrar una venta en el mes, el trimestre o el año.

Los equipos deben tomarse su tiempo para analizar las características de los clientes potenciales que produjeron el cierre de una venta, e idear una serie de criterios acordados y bien definidos que se deben cumplir para que un cliente potencial alcance la designación de “calificado para ventas”.

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Los capitales que atrae el turismo en República Dominicana

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¿Qué tienen en común desarrollistas de Punta Cana, un consorcio de islas Canarias, una familia de cuadro de Cancún, un fondo de inversión de Santo Domingo y seis veces campeón de la NBA? Las playas que se encuentran en los tres puntos cardinales donde hay costa atraen sus capitales frescos, para probar suerte en una industria que cada año agrega al PIB US$1,500 millones.

José Chapur Zahoul, cuentan sus colaboradores, analiza sus estrategias de inversión con un mapa del Caribe enfrente. Su familia, parte del ‘boom’ de Cancún, conoce bien el poder del sol y la playa para convertir en oro algunos metros cuadrados frente al mar.

Con el hotel Moon Palace, a desarrollarse en Macao, piensa llevar 250,000 turistas cada año al extremo este de la isla. Es que si América Latina espera cada año un millón 300 mil turistas chinos, los conocedores de la industria saben que no invertirán su dinero y sus horas de vuelo en un solo destino.

Conocer el Caribe continental (Cancún) y el Caribe insular (Punta Cana) parece una apuesta lógica para un viajero que cruzó el océano Pacífico. Tener enclaves en ambas latitudes caribeñas posiciona a cualquier marca dentro de la dinámica multidestino.

Desde Gran Canarias, en pleno trópico, también los capitales hacen maletas y se van a vacacionar a las playas dominicanas. Lopesan Hotel Group, una corporación turística de la isla española, hace sus apuestas por US$450 millones, para levantar de aquí a 2021 una estructura todo incluido donde 1,500 empleados harán rotaciones de 24 horas, bajo el nombre de “Lopesan Costa Bávaro”.

Aunque de un lado del Atlántico se levantan los recursos, hacia el otro tramo se encuentra la demanda. Mientras Punta Cana recibe tres millones de visitantes no residentes por año, Gran Canarias, según sus cifras oficiales, recibió 438,555 viajeros. Con el Lopesan, el grupo español trata de empezar un collar de hoteles con perlas que incluyen a Alemania y Austria.

La cultura también inspira a los capitales internacionales a tomar excursiones por el Caribe insular. Senator Hotel & Resort concluyó a finales de 2018 la remodelación del hotel Playa Bachata, de 600 habitaciones.

La empresa con sede en Andalucía, España, se decidió a conquistar el norte de República Dominicana. Puerto Plata tiene la oportunidad de un resurgir como polo turístico y Senator entiende que puede obtener tiempos de bonanza con ese auge.

Los mexicanos se sienten cómodos en República Dominicana. Con US$580.7 millones en inversiones, entre 2010 y septiembre de 2018, esta nación es el principal destino de canalización de recursos aztecas en el Caribe insular. Excellence Group, con enclaves en Cancún y Punta Cana, colocó 450 ‘suites’ más en el principal destino turístico de República Dominicana, con el “Finest Punta Cana”.

La sinergia entre México y República Dominicana para captar turistas del lejano oriente hacia el Caribe está montada sobre la base de las inversiones; solo hace falta los acuerdos de protección a los inversiones y para evitar la doble tributación, con fines de fortalecer lazos

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Cine dominicano en las puertas de Shanghái 

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Con la apertura de relaciones diplomáticas entre República Dominicana y la República Popular China, los dominicanos aspiran a exportar productos agrícolas, servicios especializados y atraer a al menos 420,000 turistas chinos por año. Por otro lado, pretender importar manufactura económica, vehículos eléctricos y barcos. Ahora bien, un rubro intelectual ha tomado la delantera en la conquista del mercado sinólogo: el cine “made in DR”.

En ese aspecto, tres proyectos cinematográficos representaron a República Dominicana en uno de los festivales más importante de Asia, el Shanghai Internacional Film Festival (SIFF), el cual se celebró entre el 15 y el 24 de junio.

La Dirección General de Cine dominicana tiene a su cargo elegir las piezas que proyecten al país en puestas internacionales. Esta edición número 22 del SIFF que se lleva a cabo en Shanghai, China, cuenta con la proyección de “Chowfan”, “La Boya” y “La fiera y la fiesta”.

El espíritu de la Ley 108-10 sobre la Industria del Cine Dominicano se sustenta en la promoción de lo mejor que tiene República Dominicana, desde la amabilidad de su gente hasta el atractivo natural de sus panoramas playeros y montañosos.

Esto, en adición a crear plataformas para que actores, directores, intelectuales/guionistas, técnicos de edición artistas de escenografía, especialistas en vestuario y maquillaje, y paisajistas (entre otros) tengan empleo por medio de la producción de piezas que atraigan a parte del público local que ya se da cita con frecuencia en las salas de cine para ver películas de Hollywood.

DGCINE asegura que el séptimo arte hecho en RD va viento en popa y lo demuestra con dos cifras.

La primera, el cine local aportó al producto interno bruto RD$3,338 millones, es decir, US$65.45 millones, y la segunda el organismo rector aprobó que 25 rodajes recibieran las facilidades fiscales señaladas en la Ley 108-10, tales como créditos fiscales para las empresas que inviertan en realizaciones cinematográficas.

Sin embargo, el cine dominicano quiere ir más allá.

Romper barreras culturales, sociológicas, etnográficas e idiomáticas, para captar algunas salas en un mercado que vende cada año US$40,000 millones en taquilla, según datos del South China Morning Post, es una meta que se ha puesto en el horizonte el lente dominicano.

Aunque esas tres producciones, “Chowfan”, “La boya” y “La fiera y la fiesta” solo se presentaron en un festival con fines eminentemente culturales, es el primer paso para que el séptimo arte “made in DR” se introduzca dentro de la Muralla China con las relaciones diplomáticas como caballo de Troya.

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Invertir en la crisis es la clave para liderar la recuperación

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La crisis financiera y el desplome económico de los años 2007 y 2009 fueron perturbadores para las empresas de todas las industrias, mercados y latitudes.

Un desplome económico de esta magnitud afecta fundamentalmente todos los aspectos del entorno empresarial de las compañías, desestabiliza su relación con los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades locales. Además, genera un cambio importante en el contexto de la competencia económica.

De hecho, uno de los principales retos que plantea un desplome económico a nivel global para la administración estratégica es que este agrava las limitaciones de los recursos financieros.

Como resultado, tal vez las empresas tengan que hacer menos inversiones y liquidar al menos algunas de las inversiones anteriores, para asegurar su supervivencia en el corto plazo.

Sin embargo, hacerlo es un acto de malabarismo, ya que liquidar demasiados recursos o los activos equivocados podría poner en riesgo la capacidad de la empresa para prosperar en el largo plazo.

Sabemos poco acerca de la forma exacta en que las empresas ajustan su base de recursos mientras atraviesan por el entorno cambiante y las nuevas realidades económicas.

A fin de entender este fenómeno y sus implicaciones para las empresas de todas las industrias y segmentos de mercado, nos planteamos investigar el modo en que las empresas ajustaron sus inversiones estratégicas, es decir, su fuerza laboral, sus gastos de capital, su investigación y desarrollo, y sus inversiones en responsabilidad social corporativa.

De manera más específica, hicimos estas preguntas: ¿cómo ajustaron las empresas su base de recursos durante la Gran Recesión de de los años 2007 y 2009? ¿Intentaron ahorrar o invertir para librar la crisis? .

Con el empleo de información de empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, descubrimos que, en general, estas compañías redujeron de manera importante su fuerza laboral y sus gastos de capital durante la Gran Recesión.

Sin embargo, sorprendentemente, conservaron el mismo nivel de investigación y desarrollo y de responsabilidad social corporativa.

Estos hallazgos indican que, en promedio, las empresas respondieron a la crisis siguiendo un planteamiento doble de “ahorrar para librar la crisis”, mediante la reducción de su fuerza laboral y sus gastos de capital, y de “invertir para librar la crisis”, manteniendo sus inversiones en investigación y desarrollo y en responsabilidad social corporativa.

Por lo tanto, nuestros resultados de investigaciones implican que la capacidad de innovación y las relaciones con las partes interesadas se consideraron decisivas para mantener la competitividad de la empresa durante los vaivenes económicos de la Gran Recesión.

Finalmente, analizamos si las empresas que siguieron invirtiendo en investigación y desarrollo, y en responsabilidad social corporativa tienen un mejor desempeño en los años posteriores al desplome económico.

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