El avance de Amazon obliga a la distribución a reaccionar

Son pocos ya los sectores donde Amazon no provoque temor, aunque su impacto en la distribución va camino de convertirse en un terremoto. La división de retail de la tecnológica generó casi US$80.000 millones en su último ejercicio, según el estudio Global Powers of Retailing 2017. La cifra coloca todavía a Amazon lejos de Walmart o Costco, aunque le acerca a líderes europeos como Carrefour oTesco. Comparada con los grandes grupos españoles, es casi cuatro veces más grande que Mercadona o Inditex y supone cinco veces ElCorte Inglés. Pero lo que da miedo de Amazon no es su presente, sino su futuro. La firma crece a doble dígito en retail frente a un sector plano o con alzas contenidas.

Fortalezas

La fuerza de Amazon se basa en algunos factores que le hacen un rival temible. El primero es su tamaño. La cuarta empresa más grande del mundo, con una capitalización bursátil de US$665.000 millones, tiene un músculo financiero enorme. La adquisición de la cadena de supermercados Whole Foods en 2017, a cambio de US$13.700 millones, fue una muestra de fortaleza y ha despertado los temores a que pueda comprar también una empresa de distribución en Europa.

No obstante, su verdadero poder es la capacidad para conjugar ese tamaño con una estructura muy optimizada. Amazon tiene unos costes inmobiliarios y de plantilla mucho más reducidos que los de los principales distribuidores con los que compite en cada mercado, así como una fortaleza logística y tecnológica envidiable. Su escala le ofrece además una tremenda capacidad para negociar con sus proveedores.

El resultado es una tormenta perfecta: una oferta enorme, unos costes reducidos, unos precios muy competitivos… Y todo en una tienda que abre las 24 horas del día los 365 días del año.El cóctel se completa con entregas en tiempos reducidos y un gran conocimiento de los clientes a través del big data que generan sus compras.

Por si fuera poco, Amazon y el resto de empresas puramente digitales se benefician de un contexto legal favorable. El caso más claro es el de los horarios comerciales: tienen horarios libres frente a las limitaciones de los distribuidores tradicionales. Su estructura fiscal también es discutible, ya que está en el grupo de multinacionales que imputan como costes de sus filiales servicios prestados por una matriz normalmente ubicada en un territorio con una fiscalidad menor, como Irlanda o Luxemburgo. El objetivo es declarar menos beneficios en los Estados donde se pagan más impuestos y al revés.

Debilidades
Amazon también tiene debilidades. La compra de Whole Foods supuso un reconocimiento de que para operar en ciertos negocios las tiendas físicas son necesarias.La propuesta ganadora es la omnicanalidad ante un consumidor que opera tanto en el mundo digital como en el físico y que aspira a comprar donde quiere, cuando quiere y como quiere. Esta necesidad de tener presencia física es evidente en alimentación -el cliente quiere ver y tocar- o la moda -probarse la ropa-, frente a otros donde carece de importancia -vender libros o smartphones-.

No es casualidad que el mercado de alimentación haya sido hasta ahora el que menos cuota ha perdido frente al mundo online: la venta digital apenas supone el 1% del total en España y no supera el 10% en mercados maduros como Reino Unido. La razón está en los frescos. La dificultad no reside sólo en venderlos, sino también en su compra a proveedores o en el trato al producto, claves para evitar la pérdida y garantizar la eficiencia.

Otras fortalezas que están haciendo valer los distribuidores son la enseña propia y la cercanía. La marca blanca se ha convertido en un factor decisivo para atraer consumidores vía precio, como muestra el fuerte crecimiento de cadenas como Lidl. Por su parte, la cercanía induce la compra de conveniencia, una tendencia que gana peso en una sociedad donde cada vez hay más consumidores sin demasiado tiempo para planificar sus compras.

Amazon conoce sus debilidades y está trabajando en ellas. Así se explica la compra de distribuidores físicos; sus acuerdos en España con mercados de abastos o cadenas como Dia, para conocer su know how; sus esfuerzos para desarrollar marcas propias en diferentes segmentos, o sus alianzas para instalar taquillas en tiendas de terceros donde el cliente puede recoger pedidos.

Pero no sólo Amazon se mueve. Carrefour anunció el martes un plan para reducir su estructura, ahorrar costes e invertir en el mundo digital. La estrategia omnicanal deInditex, la tienda online que prepara Mercadona o la apuesta digital de ElCorte Inglés son ejemplos enEspaña. Y los movimientos están implicando además la entrada en juego de otros gigantes tecnológicos que pueden neutralizar las fortalezas de Amazon: Walmart tiene un acuerdo con Google y Carrefour acaba de sellar otro con Tencent. La lucha por el sector se plantea apasionante.