¿Cómo reducir la complejidad en su empresa?

Publicado en Actualidad, Harvard Business Review.

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A medida que las empresas crecen, pueden encontrarse con un problema predecible: el negocio se vuelve demasiado complejo para su propio bien.

En un retiro corporativo reciente con el equipo ejecutivo de un minorista que está enfrentando dicho enredo e intentando volver al camino, mantuvimos las cosas simples. Utilicé un dibujo hecho a mano de su modelo de negocio. La parte escrita a mano, sin sofisticación, es importante: mucha de la complejidad es caracterizada por demasiados informes y presentaciones en PowerPoint. Lo que se busca es claridad sobre que lo realmente es importante para su negocio.

Así que dibujamos resultados que incluían ingresos por ventas en la tienda física, a través de Internet y de productos secundarios, así como los diferentes factores del costo. Luego, hicimos una lista de lo que produjo esos resultados, para bien o para mal.

Después analizamos indicadores como quejas de clientes, métricas de fidelidad y registros para un programa de clientes frecuentes.

Con este dibujo enfrente de todo el equipo, examinamos en qué debía enfocarse la empresa y, más significativamente, qué podía dejar de hacer de forma segura. Si una actividad no afectaba un indicador principal, decidimos eliminarla. Si una unidad no podía mostrar la conexión entre lo que hace cada día y los resultados que estamos intentando lograr, era candidata para cierre. Si un miembro del equipo de liderazgo poseía un factor clave, el objetivo era dejar que la manejara por sí mismo en lugar de microgestionarlo.

Eventualmente, estos cambios llevaron a una redefinición de la estrategia central de la empresa y a una renovación de su relación con sus clientes, sin una restructuración violenta.

Los efectos de este “desenredo” en la organización quizás fueron aún más impresionantes.

El equipo sénior pudo priorizar más efectivamente. Antes del ejercicio de desenredo, los altos ejecutivos de la empresa habían caído en la clásica trampa de seguir “haciendo cosas” cuando realmente su papel era asegurar que se estuvieran ejecutando las cosas indicadas.

Se requirieron menos reuniones conforme el equipo de liderazgo comprendió que la persona responsable debía abordar los planes de acción. De esta forma, las decisiones se tomaban más rápido.

Para evitar complicaciones, es mucho mejor domar el enredo antes que éste lo domine. Así se despejará el camino, la operatividad tomará un curso más fluido.

Cuando llegue la crisis, los miembros del equipo sabrán cómo salir adelante sin mayor enredo, estarán centrados en la solución y no en aquellos “salvavidas” que terminan hundiendo aún más su compañía.

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